Menyelamatkan Organisasi Berjuang Tumbuh Ke Perusahaan Global
Mempelajari apa yg bisa Anda lakukan buat menyelamatkan organisasi berjuang.
Penjualan di organisasi Amelia telah menurun selama beberapa kuartal, dan perusahaan kehilangan pangsa pasar yang signifikan .
Akibatnya, beliau khawatir mengenai organisasinya kehabisan uang tunai. Dia tahu bahwa perubahan dramatis diharapkan buat menyelamatkan perusahaan, akan tetapi dia nir konfiden di mana untuk memulai.
Sebagai CEO baru, tidak hanya dia wajib datang dengan planning yg efektif buat membalikkan penurunan organisasi, akan tetapi beliau jua memiliki buat menerima semua orang di kapal. Dia jua perlu bertindak cepat, sebelum organisasi kehabisan dana buat membayar gaji, sewa, dan utilitas.
Skenario ini akan menjadi familiar bagi ribuan organisasi, akbar dan kecil, terutama dalam iklim waktu ini, dan jika organisasi Anda dalam situasi semacam ini, maka mungkin perlu berbalik. Tapi apa, tepatnya, adalah "perputaran"? Dan bagaimana Anda mengatasi seperti proyek akbar?
Pada artikel ini, kita akan melihat dasar-dasar manajemen turnaround: apa itu, mengapa hal itu diperlukan, & bagaimana menerapkan perubahan yang sukses.
Apa Manajemen Turnaround itu.?
Manajemen Turnaround adalah proses yang didedikasikan untuk pembaharuan perusahaan. Menggunakan analisis dan perencanaan untuk menyelamatkan perusahaan bermasalah dan mengembalikan mereka ke solvabilitas. Manajemen Turnaround melibatkan tinjauan manajemen, kegiatan berbasis biaya , kegagalan akar penyebab analisis, dan analisis SWOT untuk menentukan mengapa perusahaan gagal. Setelah analisis selesai, rencana strategis jangka panjang dan rencana restrukturisasi diciptakan. Rencana ini mungkin atau mungkin tidak melibatkan kebangkrutan pengajuan. Setelah disetujui, profesional turnaround mulai melaksanakan rencana tersebut, terus meninjau kemajuan dan membuat perubahan pada rencana yang diperlukan untuk memastikan perusahaan kembali ke solvabilitas.
Manajemen Turnaround nir hanya berlaku untuk perusahaan stress 'itu sebenarnya bisa membantu pada situasi pada mana arah, taktik atau perubahan umum berdasarkan cara kebutuhan kerja yg akan dilaksanakan.
Oleh karena itu manajemen turnaround merupakan terkait erat menggunakan perubahan manajemen, manajemen transformasi dan manajemen pasca-merger-integrasi.
Situasi pertumbuhan tinggi misalnya adalah salah satu skenario yang khas di mana para ahli turnaround juga membantu. Semakin banyak manajer perputaran menjadi one-stop-shop dan memberikan bantuan dengan pendanaan perusahaan (bekerja sama dengan bank dan masyarakat Private Equity) dan dengan perusahaan jasa profesional (seperti pengacara dan praktisi kepailitan) untuk memiliki akses ke berbagai layanan yang biasanya diperlukan dalam proses turnaround.
Kebanyakan manajer turnaround adalah freelancer dan bekerja pada tingkat hari, tetapi terdapat individu profil yang sangat tinggi sedikit yg bekerja untuk perusahaan-perusahaan yg sangat besar secara bekerja & umumnya mendapatkan kontrak 5 tahun.
Tahapan dalam reposisi organisasi
1. Evaluasi dan evaluasi termin
2. The akut Tahap kebutuhan
3. Tahap restrukturisasi
4. Tahap stabilisasi
5. Tahap revitalisasi
Tahap pertama digambarkan sebagai timbulnya penurunan (1).
Faktor-faktor yang menyebabkan keadaan ini merupakan penemuan baru sang pesaing atau penurunan permintaan, yg menyebabkan hilangnya pangsa pasar dan pendapatan. Namun jua perusahaan yang stabil mungkin menemukan diri mereka dalam tahap ini, karena keliru birokrasi atau produksi barang yang tidak menarik bagi pelanggan. Dalam organisasi publik guncangan eksternal, misalnya politik atau ekonomi, alasan yg mampu menyebabkan destabilisasi kinerja.
Kadang-kadang terjadinya penurunan dapat bersifat sementara dan melalui tindakan korektif dan pemulihan (2) telah diperbaiki.
Reposisi Situasi (3) adalah titik dalam proses, di mana kinerja minimal diterima adalah tahan lama di bawah batas-batasnya. Dalam studi empiris kinerja turnaround diukur melalui indikator kesuksesan finansial.
Langkah-langkah ini mengabaikan indikator kinerja lain seperti impak terhadap lingkungan, kesejahteraan staf, & tanggung jawab sosial perusahaan. Para pemimpin organisasi perlu menetapkan, apabila perubahan strategi harus terjadi atau taktik waktu ini disimpan, yang bisa mengakibatkan pada sisi lain buat pengambilalihan perusahaan atau kebangkrutan. Di sektor publik pertunjukan yang ditandai menggunakan beberapa tujuan yg bersifat politis diperebutkan & dibangun.
Tetapi demikian, kriteria yg tidak selaras dari pertunjukan digunakan oleh pemangku kepentingan yang tidak selaras dan bahkan jika output penggunaannya pada kriteria yang sama, ada kemungkinan bahwa bobot yg berbeda berlaku buat mereka.
Jadi bila organisasi publik terletak pada situasi turnaround, merupakan tunduk dalam dimensi kinerja (misalnya keadilan, efisiensi, efektivitas) serta pendekatan kepentingan relatif mereka. Ini sudut pandang politik memberitahuakn bahwa keguguran dalam pelayanan publik bisa terjadi ketika stakeholder kunci sedang berlangsung puas dengan penampilan dan oleh karenanya eksistensi sebuah organisasi mungkin tidak jelas.
Dalam keberhasilan sektor publik dan kegagalan dievaluasi sang badan yang lebih tinggi yg menaruh keuangan, aturan, atau lainnya sumber daya yang tidak sinkron pada penyedia layanan.
Jika pengambil keputusan memilih untuk mengambil kursus baru, karena realisasi bahwa tindakan yang diperlukan untuk mencegah penurunan berkelanjutan, yang mereka butuhkan pada awalnya untuk mencari strategi-strategi baru (4).
Pertanyaan yg perlu ditanyakan pada sini adalah, bila mencari strategi reposisi harus partisipatif dan terdesentralisasi atau rahasia & terpusat atau intuitif & incremental atau analitik dan rasional. Di sini, seleksi wajib dilakukan menggunakan cepat, karena perputaran ke 2 mungkin tidak dapat dilakukan setelah kinerja yang jelek baru atau yg telah ada.
Ini berarti, bahwa proses strategi kompresi diharapkan dan karena itu merupakan partisipasi yg luas dan analisis bisa menghalangi. Hal yang sama berlaku buat sektor publik, lantaran otoritas publik sangat terlihat dan politik di bawah tekanan untuk cepat melaksanakan planning pemulihan.
Apakah tahap kelima tercapai, pemilihan strategi baru (5a) telah dibuat oleh perusahaan. Terutama peneliti biasanya berkonsentrasi pada satu ini proses reposisi.
Sebagian besar menurut mereka penekanan pada struktur & dampaknya terhadap kinerja taktik yang diterapkan. Hal ini bahkan dinyatakan oleh ilmuwan, bahwa sukses komersial lagi mungkin sesudah gagal perusahaan. Tetapi grup-grup menghindari risiko yg tidak selaras, seperti pemasok, pelanggan atau staf mungkin terhadap perubahan atau skeptis tentang aplikasi taktik.
Keadaan ini bisa mengakibatkan blokade realisasi. Juga kesimpulan dibayangkan, bahwa tidak ada strategi jalan keluar ditemukan (5b), sebagai akibat bahwa beberapa target tidak dapat dicapai.
Di sektor publik sulit buat menemukan taktik dipulihkan, yg karenanya dapat menyebabkan kegagalan tetap. Kasus ini mungkin jua, bahwa meskipun planning pemulihan secara teknis layak, tidak mungkin dihukum politik.
Implikasi dari strategi baru (6) terjadi kemudian dalam tahap keenam berikut.
Ini merupakan penentu penting menurut keberhasilan organisasi & wajib menjadi elemen fundamental contoh turnaround yg valid. Tetapi demikian, merupakan krusial buat dicatat, bahwa nir terdapat studi empiris menetapkan strategi turnaround eksklusif.
Hasil berdasarkan taktik turnaround dapat membentuk 3 cara yg berbeda.
Pertama-tama penurunan terminal (7a) dapat terjadi. Hal ini dimungkinkan untuk situasi, di mana strategi yang buruk dipilih atau strategi yang baik mungkin telah diimplementasikan buruk.
Hasil lain yang mungkin adalah kegagalan lanjutan (7b). Berikut adalah rencana restrukturisasi gagal, tapi anggota dominan dalam perusahaan dan lingkungan masih percaya bahwa reposisi adalah mungkin. Jika itu terjadi, mereka harus me-restart pada tahap empat dan mencari strategi baru.
Apakah hasil dari strategi baru ternyata menjadi baik, perputaran (7c) disebut sukses. Hal ini dicapai, ketika patokan yang sesuai mencapai tingkat keberhasilan komersial, seperti itu adalah kasus sebelum terjadinya penurunan. Hal ini umumnya diukur dalam jangka waktu antara dua dan empat tahun.
Teknik
Ada beberapa teknik yang berbeda yang dapat diterapkan untuk menyebabkan reposisi. Keempat teknik utama dikenal sebagai PHK, Reposisi, Penggantian dan Perpanjangan :
PHK
Strategi PHK dari manajemen turnaround menggambarkan tindakan jangka pendek luas, buat mengurangi kerugian finansial, untuk menstabilkan perusahaan dan bekerja melawan perkara, yg mengakibatkan kinerja yg jelek.
Isi penting menurut taktik penghematan karena itu buat mengurangi ruang lingkup dan berukuran usaha melalui Menyusut Strategi Selektif. Hal ini bisa dilakukan dengan menjual aset, meninggalkan pasar yg sulit, menghentikan lini produksi nir menguntungkan, perampingan dan outsourcing.
Prosedur ini dipakai buat membuat asal daya, menggunakan maksud buat memanfaatkan buat aktivitas yang lebih produktif, dan mencegah kerugian keuangan. Oleh lantaran PHK adalah seluruh tentang orientasi efisien & pulang fokus pada usaha inti.
Meskipun begitu banyak perusahaan yang terhambat untuk melakukan mutilasi, beberapa menurut mereka berhasil mengatasi perlawanan. Akibatnya mereka sanggup menerima posisi pasar yang lebih baik terlepas dari pengurangan mereka menciptakan dan meningkatkan produktivitas dan efisiensi.
Kebanyakan praktisi bahkan mengungkapkan, bahwa perputaran sukses tanpa penghematan yang direncanakan sporadis layak.
Reposisi
Reposisi Strategi, jua dikenal sebagai strategi kewirausahaan, fokus utamanya merupakan buat menghasilkan pendapatan dengan penemuan baru & perubahan portofolio produk dan posisi pasar. Ini termasuk pengembangan produk baru, memasuki pasar baru, ekstrapolasi cara lain asal pendapatan dan memodifikasi gambar atau misi perusahaan.
Penggantian
Penggantian adalah taktik, pada mana manajer puncak atau Chief Executive Officer (CEO) akan diganti menggunakan yg baru. Strategi ini turnaround digunakan, karena hal ini berteori bahwa manajer baru membawa pemulihan & perubahan strategis, menjadi output berdasarkan pengalaman & latar belakang dari pekerjaan mereka sebelumnya yang berbeda.
Hal ini jua diperlukan untuk sebagai sadar, bahwa CEO baru dapat menyebabkan masalah, yang obstruktif buat mencapai perubahan haluan. Sebagai contoh, jika mereka mengubah rutinitas terorganisir efektif atau memperkenalkan overhead administratif baru & panduan.
Penggantian terutama memenuhi kondisi buat situasi menggunakan berpendirian CEO, yg nir bisa berpikir tentang masalah-kasus eksklusif. Sebaliknya mereka bergantung dalam pengalaman masa lalu mereka buat menjalankan usaha atau meremehkan situasi itu menjadi berjangka pendek.
Oleh karena itu para pemimpin didirikan gagal buat mengenali bahwa perubahan pada taktik bisnis yg diperlukan buat menjaga agar perusahaan layak. Ada pula situasi, di mana CEO memberitahu bahwa taktik ketika ini nir berhasil sebagaimana mestinya. Tapi ini nir berarti, bahwa mereka bisa atau bahkan cukup memenuhi kondisi buat mencapai perubahan haluan.
Adalah perusahaan terhadap Penggantian seorang pemimpin, sanggup akhir ini pada situasi, di mana proses penurunan akan dilanjutkan. Sebagai karyawan hasil yang berkualitas mengundurkan diri maka mendiskreditkan organisasi & asal daya yang tersisa akan habis seiring berjalannya saat.
Pembaruan
Dengan Pembaruan sebuah perusahaan mengejar tindakan jangka panjang, yg seharusnya berakhir dalam kinerja manajerial sukses. Langkah pertama di sini adalah buat menganalisis struktur yg terdapat dalam organisasi. Pemeriksaan ini mungkin berakhir menggunakan penutupan beberapa divisi, merupakan pengembangan menurut pasar baru / proyek atau perluasan pada bidang bisnis lainnya.
Pembaruan A juga dapat menyebabkan konsekuensi pada perusahaan, misalnya penghapusan rutinitas yg efisien atau sumber daya. Di sisi lain adalah kompetensi inti yang inovatif dilaksanakan, yg menyimpulkan pada peningkatan pengetahuan dan stabilisasi nilai perusahaan.
Rintangan atau Tantangan
Tiga rintangan kritis atau tantangan yang dihadapi manajemen dalam acara reposisi
1. Desain : Apa jenis restrukturisasi yang tepat untuk menangani tantangan tertentu, masalah, atau peluang yang dihadapi perusahaan?
2. Eksekusi : Bagaimana seharusnya proses restrukturisasi dikelola dan banyak hambatan untuk restrukturisasi diatasi sehingga banyak nilai yang diciptakan mungkin?
3. Marketing : Bagaimana seharusnya restrukturisasi dijelaskan dan digambarkan kepada investor sehingga nilai yang diciptakan dalam perusahaan sepenuhnya dikreditkan ke harga sahamnya?
Home | Bab Sebelumnya | Menu | Bab Selanjutnya