Anggota Tim Menilai Kinerja & Potensi
(Juga dikenal sebagai Kinerja & Potensi Matrix)
Identifikasi anggota tim berbakat Anda.
Orang-orang dalam tim Anda mungkin memiliki berbagai kemampuan. Misalnya, beberapa mungkin performer yang luar biasa: mereka pasti yang "bintang" dari organisasi Anda.
Atau Anda mungkin memiliki orang-orang yang mampu pemain bintang, jika mereka mempunyai kesempatan yang sempurna dan training.
Sebagai manajer, Anda perlu menilai bakat dalam tim Anda. Dengan begitu, Anda dapat menaruh orang-orang Anda pelatihan dan pengembangan yang mereka butuhkan buat mencapai potensi penuh mereka. Tetapi, bisa menjadi tantangan nyata buat mengevaluasi bakat obyektif, itulah sebabnya mengapa alat misalnya "Grid Sembilan-Box buat Talent Management" sangat bermanfaat.
Dalam artikel ini kita akan mengusut model Grid Sembilan-Box, dan mendiskusikan bagaimana menggunakannya untuk menyebarkan orang-orang Anda.
Menggunakan matriks kinerja & potensi buat menilai talenta
Matriks kinerja dan potensi (9 kotak kotak) merupakan galat satu indera manajemen yang terbaik talenta yg pernah digunakan. Berikut merupakan tutorial mengenai cara menggunakan indera:
Apa itu?
Matriks ini digunakan untuk mengevaluasi bakat-bakat organisasi. Berikut format dasar:Sumbu X (garis horizontal) menurut 3 kotak menilai kinerja kepemimpinan & sumbu Y dari 3 kotak (garis vertikal) menilai potensi kepemimpinan. Sebuah kombinasi berdasarkan Y dan sumbu X membangun kotak dalam grid bahwa pemimpin ditempatkan. 1A - Kinerja Tinggi / Tinggi Potensi, 3C - Kinerja Rendah / Potensi Rendah, dll ..
Mengapa memakai itu?
1. Ini adalah cara sederhana untuk menilai setiap populasi pemimpin pada dua dimensi pentingDua. Ini merupakan cara yang indah buat memfasilitasi dialog antara tim kepemimpinan senior. Tim menggunakannya buat mengkalibrasi harapan mereka dan peringkat
tiga. Dengan debat terbuka yang baik, berbagai perspektif menaruh penilaian yg jauh lebih seksama (pendapat vs satu orang)
4. Proses ini bisa memfasilitasi rasa kepemilikan beserta buat kolam bakat organisasi
5. Ini merupakan cara yang indah buat mengidentifikasi kebutuhan pembangunan dan transisi buat perencanaan pembangunan
Bagaimana menggunakannya
Alat ini terbaik jika digunakan oleh tim dan difasilitasi oleh seseorang yang memiliki pengalaman dengan proses tersebut. Ini bisa menjadi orang HR, konsultan OD, atau seseorang yang bertanggung jawab untuk pengembangan kepemimpinan atau perencanaan suksesi. Anda harus menyajikan alat dan proses untuk tim untuk memastikan mereka semua mengerti dan membeli untuk tujuan dan proses. Jangan meremehkan jumlah kecemasan jika tim tidak pernah melakukan hal seperti ini sebelumnya (latihan peringkat). Itu terbaik untuk memutuskan lebih dulu bagaimana kinerja akan dinilai (menggunakan model kompetensi kepemimpinan jika Anda memiliki satu) dan bagaimana potensial akan dinilai (sekali lagi, terbaik untuk memutuskan di depan waktu - saya menggunakan kriteria potensial tertentu).Anda pula sanggup meminta informasi terkait lainnya, seperti tahun di posisi saat ini, status keragaman, risiko retensi, atau relocatability. Saya umumnya mempunyai manajer manajer masing-masing plot laporan langsung mereka (satu tingkat dalam suatu waktu, jadi kita membandingkan apel menggunakan apel) & mengirim grid diselesaikan buat aku . Saya kemudian mengkonsolidasikan seluruh nama dalam satu grid. Baik menjadi bagian dari rendezvous multi-hari off-situs atau rendezvous empat jam berdikari membawa salinan grid konsolidasi & mulai diskusi.
Lebih mudah memilih seorang pada kotak 1A (kinerja tertinggi & potensial) di mana Anda pikir mungkin terdapat sedikit perselisihan. Meminta manajer sponsor buat menjelaskan alasan buat penilaian. Ask poly mengenai kenapa, lalu mengundang seluruh orang lain buat komentar. Jangan buru-buru, manfaat dari proses ini merupakan pada diskusi.
Setelah semua telah mendengar menurut, apabila terdapat konvensi, maka Anda mempunyai patokan buat seluruh orang lain buat membandingkan terhadap. Apabila ketidaksepakatan dalam persepsi, meminta manajer sponsor jika mereka ingin mengganti pikiran mereka berdasarkan umpan balik - umumnya mereka lakukan - namun apabila tidak, biarkan saja. Pilih nama lain hingga Anda menetapkan benchmark. Anda kemudian bisa membahas residu nama di kotak 1A, lalu pindah ke kotak berbatasan (1B dan 2A). Kemudian pindah ke kotak 3C, dan lagi, memfasilitasi obrolan buat membentuk patokan lain. Lanjutkan diskusi buat setiap orang, atau sebanyak waktu mengizinkan.
Apabila ketika, atau paling mungkin pada pertemuan tindak lanjut, tim lalu dapat mendiskusikan planning pembangunan buat setiap pemimpin. Untuk perencanaan suksesi, fokus wajib dalam kotak sudut kanan atas (1A, 1B, & 2A) - ini adalah kolam potensi tinggi Anda.
Sembilan Strategi Pengembangan Kepemimpinan buat Kinerja dan Matrix Potensi
Berikut merupakan rincian buat masing-masing sembilan kotak. Ini tentu saja hanya pedoman generik, dan penilaian perlu diterapkan tergantung dalam konteks dan kebutuhan yang unik dari pemimpin individual.
1A (potensi tinggi, kinerja tinggi):
? Peregangan tugas, hal yang tidak mereka sudah memahami bagaimana melakukan, tugas-tugas yang membawa mereka melampaui kiprah mereka waktu ini, profil tinggi, di mana taruhannya tinggi
? Beri mereka "start updanquot; tugas, sesuatu yang tidak ada telah dilakukan, produk baru, proses, wilayah, dll ... ? Beri mereka "memperbaiki-itudanquot; tugas, kesempatan buat langkah pada & memecahkan kasus atau memperbaiki orang lain berantakan
? Job perubahan, rotasi, swap pekerjaan, - kesempatan buat mengalami kiprah merek baru, jangka pendek atau jangka panjang
? Bantuan mereka membentuk interaksi lintas fungsional menggunakan A lainnya pemain
? Cari mentor mereka - setidaknya satu tingkat atas. Menyediakan instruktur internal atau eksternal
? Akses terhadap peluang training eksklusif ? Akses ke pertemuan, komite, dll ... Satu hingga taraf; gambaran manajer senior, wakil presiden; Dewan penasehat
? Watch out for indikasi-pertanda kelelahan
? Perhatikan pertanda-pertanda risiko retensi; tahu bagaimana "menyelamatkan" hi-po
Level Selanjutnya paparan, tanggung jawab, membayangi
2A (kinerja tinggi, potensi sedang):
? Pengembangan aktivitas serupa menggunakan 1A
? Perbedaan tak jarang taraf "kesiapandanquot; untuk peran yg lebih besar . Pengembangan persiapan buat peluang jangka panjang
3A (kinerja tinggi, potensi terbatas):
? Mintalah apa yang memotivasi mereka dan bagaimana mereka ingin mengembangkan
? Menyediakan pengakuan, kebanggaan, dan penghargaan
? Menyediakan kesempatan buat mengembangkan dalam kiprah waktu ini, buat tumbuh kemampuan lebih pada & luas dan pengetahuan
? Menyediakan umpan balik yg amanah ??Mengenai peluang mereka buat kemajuan jika diminta
? Perhatikan indikasi-pertanda risiko retensi; tahu bagaimana "menyelamatkandanquot; sebuah "hi-prodanquot; (tinggi profesional)
? Mintalah mereka buat mentor, mengajar, dan lain-lain instruktur
? Biarkan mereka buat berbagi apa yang mereka ketahui, presentasi di kedap perusahaan, konferensi eksternal, buat sebagai "ahli sangat dihargaidanquot;
1B (baik / rata-rata kinerja, potensi tinggi):
? Pengembangan aktivitas serupa menggunakan 1A
? Perbedaan merupakan taraf kinerja saat ini
? Fokus lebih pada kesenjangan kompetensi yg akan memindahkan mereka berdasarkan B ke kinerja A; baik buat kinerja yg hebat
2B: (baik / rata-rata kinerja, moderat potensial):
? Tidak Mungkin ingin atau mampu buat memajukan, jangan mendorong mereka, memungkinkan mereka buat tinggal di mana mereka
? Terus check-in mengenai kesediaan untuk maju, relokasi
? Menyediakan kesempatan sesekali buat "menguji" mereka
? Menyediakan tugas peregangan
? Menyediakan training & pembinaan
? Bantuan mereka berpindah menurut "yg baik buat besar"
? Katakan pada mereka mereka dihargai
? Dengarkan inspirasi-inspirasi mereka
? Pujilah prestasi mereka
? Kepercayaan mereka
3B (baik / rata-homogen kinerja, potensi terbatas):
? Kombinasi berdasarkan manajemen kinerja, pelatihan, dan pembinaan buat membantu mereka berkecimpung dari "OK buat baikdanquot;
? Menyediakan umpan balik yg amanah ??Mengenai peluang mereka buat kemajuan jika diminta
1C (miskin kinerja, potensi tinggi):
? Cari akar penyebab kinerja yang buruk dan beserta-sama membuatkan planning tindakan buat mempertinggi
? Pertimbangkan beranjak potensi tinggi untuk peran yg tidak sinkron (mungkin sudah miskin sesuai)
? Menyediakan dukungan tambahan, asal daya
? Carilah cara untuk "melampirkandanquot; untuk 1As,, 1Bs atau 2As
? Setelah periode "masuk akal" saat, bila kinerja nir membaik, kemudian pulang mempelajari penilaian potensi Anda
2C (acapkali dipakai buat para pemimpin terlalu baru buat menilai):
? Fokus dalam membangun asrama,, orientasi interaksi
? Menyediakan mentor rekan
- Menyediakan pembinaan pemimpin formal baru
3C (miskin kinerja, potensi terbatas):
? Gunakan pendekatan kinerja manajemen, bukan pendekatan perkembangan
? Perbaikan planning aksi vs pengungsi yg
? Memperjelas asa
Mengidentifikasi dan menghapus "blockerdanquot;, berkinerja buruk yang berdiri pada jalan potensi tinggi ? Menyediakan tujuan yang jelas
? Jadilah eksplisit mengenai cara-cara di mana mereka wajib menaikkan
? Menyediakan pembinaan & umpan kembali perbaikan
? Setelah mencoba seluruh hal pada atas, selesainya jumlah "wajar" berdasarkan saat, memindahkan orang keluar menurut peran. Mengabaikan atau pindah ke peran Bab Selanjutnya
Home | Bab Sebelumnya | Menu | Bab Selanjutnya