Pindah ke budaya kinerja atas
Bagaimana Anda akan mendapatkan putaran kendala?
Bagaimana organisasi mengubah pendekatan Anda? Apakah orang-orang merespons dengan napas tajam ketika mereka pertama kali mendengar tentang sebuah inisiatif baru yang diusulkan, dan kemudian pergi untuk mencoba dan menemukan alasan mengapa itu tidak akan berhasil?
Atau apakah mereka ber-Kegiatan dengan menyampaikan hal-hal seperti "Apa ilham bagus, dan kami jua bisa .." Dengan istilah lain, adalah budaya perusahaan Anda terhadap atau buat perubahan?
Budaya perusahaan merupakan kekuatan yg mengalir melalui setiap organisasi. Hal ini didefinisikan menjadi perilaku, pengalaman, keyakinan, & nilai-nilai yang beroperasi dalam sebuah organisasi. Dan ini tersembunyi menentukan konduite masyarakat, & bagaimana perusahaan menerima hal dilakukan, baik secara positif atau negatif.
Ketika perubahan yg berhasil merupakan hasil yang diinginkan, faktor-faktor budaya memainkan kiprah yang sangat penting. Jika organisasi sudah memiliki pengalaman negatif perubahan di masa lalu, maka perubahan akan menjadi yang jauh lebih sulit pada ketika berikutnya. Demikian pula, apabila sikap yang berlaku diwakili dengan pepatah, "apabila tidak rusak, jangan memperbaikinyadanquot;, lalu membuat perubahan apapun akan bertemu dengan banyak perlawanan lagi.
Mempengaruhi perubahan merupakan sulit pada saat terbaik. Ketika Anda menghadapi perlawanan lantaran unsur-unsur budaya, dapat menjadi lebih frustrasi. Hal ini karena unsur yang sangat dari budaya perusahaan sangat sulit buat melihat & menentukan.
Perlu diingat pada sini bahwa ad interim info-berita budaya bisa hadir kendala buat berubah, mereka jua dapat mendukung perubahan & pencapaian tujuan. Untuk mengatasi kendala budaya cara terbaik untuk memulai merupakan menggunakan melihat ciri budaya kinerja atas. Setelah Anda tahu apa yang "harusdanquot; melakukan atau mempromosikan, lebih gampang buat menciptakan planning buat merubah situasi Anda ketika ini.
Tidak ada hal misalnya budaya yg sempurna. Budaya organisasi merupakan unik dan khusus & berkembang berdasarkan semua pengalaman, pertumbuhan, dan perkembangan yg telah terjadi. Jadi sementara tidak ada yg ideal buat bercita-cita, apa yg Anda ingin lakukan adalah mengatur karakteristik loka yang akan membantu organisasi Anda menyesuaikan diri dengan apa pun yang tiba jalan. Ada yang mengungkapkan bahwa "hanya konstan merupakan perubahandanquot; yang mempunyai kebenaran beberapa hal, sebagai akibatnya setiap organisasi perlu mendorong nilai-nilai, keyakinan, & struktur yg mendukung perubahan.
Dengan persaingan tinggi yg dibawa oleh globalisasi banyak industri, perusahaan menemukan diri mereka pada bawah tekanan yang meningkat buat terus meninjau kembali cara mereka melakukan bisnis. Manajemen wajib memilih pada mana ada kebutuhan mendesak buat perubahan, perubahan apa yg diperlukan, dan bagaimana buat melaksanakannya. Mereka harus bisa melakukan ini pada semua proses usaha kritis mereka. Dan mereka harus sanggup melakukan ini tidak hanya sekali, akan tetapi berulang kali.
Namun, bahkan ketika kebutuhan untuk perubahan dan tujuan dari perubahan tersebut adalah jelas, mencapai hasil yang nyata sering sulit. Michael Hammer, salah satu pendiri dari teori manajemen rekayasa ulang proses bisnis, meramalkan bahwa sampai dua-pertiga dari upaya transformasi besar akan mengakibatkan kegagalan. Dalam, Perusahaan Reengineering mereka buku: Sebuah Manifesto untuk Bisnis Revolusi, Michael Hammer dan James Champy menulis:
"Banyak perusahaan ... Akhirnya usaha mereka tepat di mana mereka mulai, membuat tidak terdapat perubahan signifikan, mencapai terdapat perbaikan kinerja utama, dan memicu sinisme karyawan menggunakan lain program pemugaran usaha nir efektif."
Hal ini tidak mengherankan, karena kebanyakan organisasi menunjukkan kecenderungan bawaan untuk menolak perubahan. Bahkan, tingkat keberhasilan saat ini belum membaik selama sepuluh tahun terakhir. Pertanyaan kuncinya adalah apa yang menyebabkan resistensi yang kuat seperti untuk mengubah, dan bagaimana perusahaan-perusahaan sukses menghadapinya? John Childress dan Larry Senn, dalam buku mereka (Dalam Mata Storm), mengatakan bahwa:
"Untuk sahih-sahih ulang korporasi, Anda perlu ulang budaya."
Dengan kata lain, penekanan dalam proses hanya setengah pertempuran manajemen perubahan; 1/2 budaya harus ditangani pula. Kami setuju pernyataan ini dalam dasarnya berlaku. Berikut, kita akan memeriksa apa pernyataan itu berarti, mengapa itu sahih, & apa yang perusahaan dapat lakukan.
Budaya Ditetapkan
Istilah budaya banyak interpretasi yg berbeda. Dalam pandangan kami, budaya merupakan seperangkat norma komunal yang diselenggarakan & keyakinan, dan perilaku tertentu yang secara alami hasil dari kebiasaan-kebiasaan & keyakinan. Kami mengungkapkan budaya merupakan bertenaga waktu poly orang menyebarkan kebiasaan & keyakinan & ada kecenderungan kuat untuk berperilaku dengan cara tertentu. Ketika konduite yg tidak sinkron diharapkan pada lingkungan berubah, lantaran hampir selalu ada, nir terdapat agunan bahwa budaya yg ada akan mendukung, atau bahkan harus konsisten menggunakan, orang mode baru perilaku.
Sebagai contoh, perusahaan manufaktur yang lebih tua mempunyai akar budaya mereka dalam era waktu produktivitas tenaga kerja sangat penting. Akibatnya, pola pikir mereka, konduite, dan pengukuran kinerja secara historis difokuskan dalam pengelolaan tenaga kerja langsung secara efisien. Fast forward ke hari ini, waktu tenaga kerja eksklusif mungkin kurang dari 10% dari porto, akan terlihat jelas bahwa fokus kebutuhan buat berubah, tetapi poly perusahaan dalam situasi ini sulit buat membuat transisi.
Tarik konsep sistem, pada mana proses interaksi throughput ke permintaan pelanggan sudah lebih kurang selama beberapa dekade sekarang & menaruh laba luar biasa pada mengurangi limbah & menaikkan respon pada pelanggan. Tetapi fokus usang terhadap produktivitas tenaga kerja & penyerapan overhead yang terus mendapatkan di jalan implementasi sistem tarik pada beberapa perusahaan dan bahkan semua industri. Kami pula menemukan poly perusahaan yg eksekutif masih menghabiskan waktu hanya sebanyak mengelola komponen energi kerja 10% dari usaha mereka seperti yang mereka lakukan mewakili 90% materi & overhead.
Menarik Budaya
Bagaimana Anda membuatkan pola-pola baru perilaku & kebiasaan-kebiasaan dan keyakinan yang mendukung mereka? Pelaksanaan dari setiap inisiatif perubahan besar wajib meliputi evaluasi terhadap akibat budaya saat ini & identifikasi faktor risiko budaya.
Setelah risiko-risiko didefinisikan, tim berubah maka perlu menetapkan strategi manajemen risiko yang tepat. Lebih sering daripada tidak, strategi yang harus melibatkan budaya menarik ke arah yang lebih konsisten dengan perilaku baru yang akan diperlukan.
Banyak pendekatan buat mengganti budaya mulai menggunakan asumsi bahwa kebudayaan terutama mengenai kebiasaan & keyakinan & bahwa buat mengubah konduite orang pertama-tama Anda wajib membarui cara mereka berpikir. Pendekatan ini penekanan pada pencerahan dan pendidikan, berharap bahwa konduite baru akan membuat. Track record buat metode tersebut sendiri, bagaimanapun, adalah miskin. Bahkan, sebenarnya lebih mudah buat membentuk perilaku baru pertama. Setelah mereka perilaku diletakkan pada loka, diperkuat, & dipandang sebagai sukses, satu set baru yang mendukung kebiasaan & keyakinan akan berbagi kurang lebih mereka.
Aturan fundamental untuk menarik budaya cepat ke pola perilaku baru adalah sebagai berikut:
- Perilaku yang diinginkan baru harus didefinisikan secara jelas, dan model konkrit untuk perilaku baru harus dikembangkan dan dikomunikasikan. Dalam banyak kasus perubahan perilaku yang diinginkan dinyatakan dalam istilah yang sangat luas untuk menjadi berarti. Meminta orang untuk menjadi lebih akuntabel atau menjadi lebih bersedia untuk mengambil risiko tidak cukup. Orang mungkin memiliki gagasan yang kabur apa yang Anda bicarakan, tapi kebanyakan dari mereka tidak akan mampu menerjemahkan ke dalam spesifik, hari-hari perubahan dalam cara mereka melakukan pekerjaan mereka. Mereka membutuhkan contoh konkrit yang dapat mereka gunakan sebagai model untuk perilaku mereka sendiri.
- Mendidik orang tentang biaya dan manfaat . Orang lebih bersedia untuk berubah ketika mereka melihat kebutuhan konkrit. Mengidentifikasi contoh-contoh spesifik dari perilaku lama dan baru harus memungkinkan Anda untuk menunjuk ke biaya dan manfaat (dan merupakan cara yang baik untuk menguji apakah Anda berurusan dengan masalah nyata.) Mendidik orang-orang di biaya-biaya dan manfaat adalah cara tercepat untuk mengembangkan rasa urgensi.
- Manajemen telah memimpin dengan contoh . Terlalu sering, manajemen merasa bahwa masalah dengan budaya terletak terutama dengan karyawan. Hal ini jarang terjadi. Budaya dimulai di bagian atas, dan mengubah itu harus mulai dari atas juga. Anda tidak dapat mengubah perilaku karyawan apakah perilaku manajemen adalah bisnis seperti biasa. Bagian yang sulit adalah mencari tahu persis apa yang Anda dan tim Anda perlu lakukan untuk mengatur contoh yang diinginkan.
- Sistem pengukuran dan kinerja harus direvisi untuk konsisten dengan perilaku baru yang diinginkan. Sistem pengukuran dan kinerja adalah alat yang paling kuat tunggal untuk memperkuat perilaku. Bahkan, beberapa perilaku yang paling Anda ingin mengubah mungkin sangat didukung oleh sistem kinerja yang ada. Anda tidak akan menginternalisasi perilaku baru jika Anda terus memperkuat yang lama dengan insentif finansial atau lainnya.
- Menetapkan tujuan akuntabilitas dan menetapkan relatif terhadap sistem kinerja baru. Seperti dengan semua perubahan, akuntabilitas untuk hasil merupakan elemen kunci. Mengubah budaya sulit, tetapi justru alasan inilah konsekuensi dari keberhasilan dan kegagalan harus benar-benar jelas untuk semua. Tanpa akuntabilitas dan konsekuensi, manajer senior terlalu banyak akan tetap berada di zona kenyamanan mereka, dan perubahan yang diperlukan tidak akan pernah terjadi.
- Coaching dan feedback sangat penting. Karena orang yang diminta untuk perilaku model baru berdasarkan contoh yang ditetapkan untuk mereka, mereka membutuhkan umpan balik dan pembinaan pada bagaimana mereka lakukan. Bila budaya yang ada merupakan bagian dari masalah, manajer dan supervisor tenggelam dalam budaya ini mungkin tidak dilengkapi dengan baik untuk melakukan ini dan mungkin perlu beberapa umpan balik dan pembinaan mereka sendiri untuk menjadi sukses. Dalam keadaan ini pembinaan hirarkis turun melalui organisasi diperlukan.
Real Life Ubah Budaya
Dasar-dasar manajemen perubahan budaya dapat diterapkan buat hampir setiap perusahaan, industri, & lingkungan bisnis. Beberapa model umum di mana perlunya perubahan budaya bisa diterapkan termasuk di bawah ini menggunakan saran taraf atas tentang cara pendekatan perubahan:
- Berorientasi teknologi rekayasa budaya, di mana tim pengembangan produk cenderung berusaha untuk solusi yang paling elegan atau menarik: Anda tidak ingin mengorbankan tepi teknologi Anda, tetapi menjaga edge yang bukan tentang memiliki solusi yang paling elegan. Ini adalah tentang mendapatkan produk, baik menguntungkan untuk pasar lebih cepat dari kompetisi. Desainer perlu belajar untuk bekerja dalam keterbatasan arsitektur produk didefinisikan, bagian kembali menggunakan dan rantai pasokan dengan hati-hati dikelola.
- Wirausaha, start-up budaya yang perlu menambahkan struktur yang lebih dan disiplin sebagai perusahaan tumbuh: Sisi budaya kewirausahaan memiliki banyak hal positif, sehingga Anda tidak mencoba untuk membunuhnya, tapi Anda perlu mengelolanya. Anda harus tetap gesit dan fleksibel untuk tetap di depan kompetisi, tetapi Anda perlu lebih konsisten, proses berulang dalam bidang seperti pengembangan produk, pemenuhan, dan layanan pelanggan. Pendekatan semua orang-tidak-itu--nya sendiri-cara yang tidak akan dipotong lagi.
- Budaya menghindari risiko, prosedur didorong (seperti perusahaan utilitas) yang perlu untuk beradaptasi dengan realitas pasar yang kompetitif: Mengikuti petunjuk masuk akal ketika Anda melakukan berisiko tinggi bekerja dalam lingkungan yang tinggi kehandalan, tetapi ada kali Anda ingin pelanggan Anda reps layanan tahu kapan untuk membuang manual dan hanya melakukan apa yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah untuk pelanggan penting pada panggilan pertama.
- Penjualan budaya berorientasi mana pelanggan selalu tahu yang terbaik bisa sama buruknya dengan budaya di mana kita pikir kita selalu tahu yang terbaik. Tidak ada yang salah dengan fokus pada menyenangkan pelanggan Anda, tapi itu tidak berarti Anda harus mengambil semua yang mereka katakan sebagai Injil. Sering agen penjualan begitu banyak fokus pada melakukan apa pun untuk mendapatkan pesanan berikutnya bahwa mereka membuat keputusan yang tidak dalam jangka panjang kepentingan perusahaan. Mendapatkan penjualan orang untuk berpikir lebih seperti orang bisnis adalah menantang, namun penting untuk keberhasilan jangka panjang.
- Klasik perencanaan dan budaya kontrol. Manajemen mengembangkan rencana tahunan, dengan tingkat presisi yang tinggi, dan kemudian melakukan segala kemungkinan untuk membuat itu terjadi. Pendekatan ini mungkin telah bekerja ketika laju perubahan bisnis glasial, tapi hari ini tidak akan dipotong. Manajemen harus mampu untuk meninjau rencana secara teratur dan bersedia untuk membuang mereka keluar jendela ketika perubahan lingkungan atau ketika asumsi yang mendasari tidak membuktikan keluar.
Meskipun kasus-kasus ini semua tampak berbeda, metode dasar yang sama dapat diterapkan untuk menarik budaya. Untuk masing-masing:
- Jelas mengartikulasikan tujuan bisnis dari inisiatif perubahan keseluruhan
- Tentukan dimensi-dimensi penting dari budaya yang mempengaruhi inisiatif perubahan
- Mengidentifikasi contoh-contoh kunci dari perilaku saat ini dan yang diinginkan dalam setiap kasus dan pastikan untuk memasukkan perilaku manajemen
- Menunjukkan orang biaya perilaku saat ini dan manfaat dari perilaku yang diinginkan
- Sesuaikan pengukuran individu dan kinerja proses untuk membawa mereka ke dalam keselarasan dengan perilaku yang diinginkan
- Menetapkan tujuan yang jelas, akuntabilitas dan konsekuensi sebagai bagian dari sistem kinerja baru
- Memantau kinerja dan memberikan umpan balik
Mengikuti pendekatan ini secara dramatis akan meningkatkan probabilitas keberhasilan dan secara substansial mengurangi jumlah saat yg diperlukan buat mengimplementasikan perubahan yang diinginkan.
Menuju Budaya Adaptif
Untuk poly perusahaan yg berada pada mode manajemen perubahan yang monoton, mereka wajib menemukan cara buat mengurangi kendala budaya yang melekat terhadap perubahan, sebagai akibatnya mereka bisa mempercepat seluruh inisiatif perubahan pada masa depan. Hal ini dilakukan dengan menarik organisasi menuju budaya yang secara mendasar lebih terbuka terhadap perubahan-budaya adaptif. Apa jenis nilai menciptakan buat budaya adaptif, dan bagaimana mereka ditanamkan dalam sebuah organisasi?
Banyak atribut budaya dapat didefinisikan sepanjang kontinum antara dua ekstrem. Dalam beberapa kasus, ini ekstrem jelas hitam dan putih. Sebagai contoh, tidak ada pertanyaan untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara kepercayaan dan kecurigaan. Jika setiap orang di tim yang sama, bekerja menuju tujuan yang sama, kepercayaan di antara anggota tim jelas lebih baik. Berikut ini adalah beberapa nilai yang paling kuat bisnis yang positif dan negatif budaya.
Nilai Budaya Positif | Nilai Budaya Negatif |
Akuntabilitas | Menyalahkan |
Percaya | Kecurigaan |
Keterbukaan | Agenda Tersembunyi |
Tim Putar | Turf Wars |
Integritas | Ketidakjujuran |
Nilai-nilai ini, diambil bersama-sama, memiliki dampak besar pada tingkat melekat organisasi perlawanan terhadap perubahan. Organisasi yang lebih negatif, yang lebih tahan akan berubah. Hal ini terjadi karena organisasi dengan atribut negatif terlalu banyak adalah tempat inheren berbahaya untuk bekerja. Orang mengembangkan mekanisme perlindungan untuk menjaga diri dari masalah, dan mereka mekanisme perlindungan tidak kondusif untuk mengambil risiko atau berbicara secara terbuka tentang masalah-dua persyaratan penting untuk budaya adaptif.
Jelas, budaya adaptif ini tidak konsisten menggunakan nilai-nilai negatif, dan, sejauh bahwa satu atau lebih berdasarkan mereka adalah lazim, budaya adaptif tidak dapat dibesarkan. Kabar baiknya adalah bahwa metode sebelumnya dijelaskan untuk menarik budaya berlaku di sini. Masing-masing nilai memiliki beberapa jenis perilaku yg terkait dengan itu. Dengan mengidentifikasi model-contoh khusus menurut perilaku baik yg terdapat & yang diinginkan & kemudian menerapkan teknik-teknik dasar buat menarik budaya terhadap perubahan perilaku baru dapat dicapai.
Dimensi lain dari budaya bukanlah masalah hitam dan putih, melainkan untuk menemukan keseimbangan yang sesuai dengan lingkungan di mana organisasi harus beroperasi dan menjadi sukses. Meskipun ada dimensi seperti banyak, kita menemukan dua dari mereka sangat penting bagi budaya adaptif, kedua dibahas secara luas oleh KS Cameron dan Quinn dalam Mendiagnosa RE dan Perubahan Budaya Organisasi dan Shona Brown dan Kathleen Eisenhardt di Bersaing on the Edge.
Fleksibilitas vs Struktur & Kontrol
Semua perusahaan menemukan beberapa keseimbangan antara fleksibilitas & struktur, dengan titik keseimbangan sebagai fungsi industri & kedewasaan, antara lain. Utilitas, contohnya, cenderung struktur dan kontrol yg berorientasi lantaran suatu alasan. Start-up cenderung memerlukan banyak fleksibilitas, sementara perusahaan-perusahaan dewasa umumnya membutuhkan struktur yang lebih. Keseimbangan ini pula berafiliasi erat menggunakan risiko. Organisasi yang fleksibel umumnya lebih bersedia buat merogoh risiko, sementara organisasi sangat terstruktur umumnya lebih menghindari risiko.
Apa akibat menurut ini buat mengelola perubahan budaya? Lebih fleksibel, berani merogoh risiko budaya umumnya mempunyai laba. Mereka merasa lebih gampang untuk mendefinisikan sebuah visi baru, mengidentifikasi perilaku baru, & berkecimpung berdasarkan loka mereka ke mana mereka perlu. Jika Anda mengelola sebuah organisasi yg berorientasi kontrol datang-tiba perlu menciptakan perubahan yang cepat, Anda akan perlu menarik budaya menuju lebih fleksibel & merogoh risiko untuk sebagai sukses.
Fokus internal vs eksternal atau Eksekusi vs Inovasi
Hal ini mengacu pada bagaimana perusahaan-perusahaan cenderung menghabiskan saat dan energi. Internal perusahaan difokuskan menghabiskan lebih poly upaya mengoptimalkan kinerja operasi mereka buat mencapai eksekusi secara konsisten unggul. Perusahaan eksternal terfokus lebih peduli menggunakan berinovasi & mencari produk baru & pelanggan dalam menanggapi tekanan pasar.
Setiap perusahaan berada dalam titik yg tidak sama pada kontinum, dan titik ekuilibrium umumnya fungsi menurut industri dan lingkungan kompetitif. Apa implikasi buat mengelola perubahan budaya? Perusahaan yg lebih eksternal terfokus tak jarang lebih cepat buat mengidentifikasi kebutuhan buat berubah, lantaran tekanan buat perubahan umumnya asal menurut lingkungan eksternal. Apabila Anda mengelola sebuah perusahaan yang secara tradisional sudah difokuskan dalam aplikasi unggul, dalam suatu industri dengan tingkat perubahan yg lambat, Anda mungkin akan perlu menarik budaya menuju fokus yg lebih eksternal bila Anda nir ingin terjebak menjadi follower pada kurva perubahan.
Dalam rangka buat berkecimpung menuju kebudayaan yg lebih adaptif, Anda perlu menilai dasar budaya Anda untuk nilai-nilai kritis, menentukan perubahan apa perlu dibuat, dan ikuti langkah-langkah dasar buat menarik budaya Anda ke arah yang diperlukan.
Ringkasan
Mengatasi hambatan tersembunyi buat perubahan transformasional tidak gampang, namun dapat dicapai. Ketika melakukan perubahan transformasional, menjaga pedoman berikut pada pikiran:
- Peningkatan kinerja memiliki dua dimensi-proses kritis dan budaya.
- Hal ini hampir mustahil untuk membuat perubahan signifikan jika Anda mengabaikan dimensi budaya.
- Mengubah budaya dalam cara yang berarti benar-benar tentang mengubah perilaku.
- Suatu penilaian budaya adalah penting untuk mendapatkan pegangan tentang budaya dasar Anda sebelum memulai sebuah inisiatif perubahan besar.
- Ada beberapa teknik yang telah terbukti untuk menarik budaya ke arah perilaku yang diinginkan.
- Mempromosikan budaya adaptif yang cepat, perubahan yang efektif.
- Budaya adaptif membutuhkan lingkungan yang positif dalam beberapa dimensi nilai kritis. Ini dapat diletakkan di tempat dengan mengikuti metode dasar untuk menarik budaya.
Digunakan dengan sahih, teknik-teknik yang diuraikan di sini bisa membuat perbedaan antara keberhasilan & kegagalan hampir setiap inisiatif perubahan akbar Bab Sebelumnya