Mendapatkan keseimbangan yang tepat
Gunakan gaya yg sempurna.
Bayangkan skenario ini: atasan Anda baru saja menyerahkan proyek besar Anda. Anda bersemangat untuk memulai, tapi dia meninggalkan Anda dengan hampir tidak ada arah untuk bagaimana ia mengharapkan Anda untuk pergi tentang itu.
Dia dipengaruhi batas saat & penyampaian, dan telah meninggalkan kepada Anda buat menemukan jalan Anda sendiri.
Di sisi lain, bos terakhir Anda merupakan kebalikannya. Dia menyerahkan sebuah pekerjaan yg wajib dilakukan & kemudian menghabiskan beberapa minggu ke depan melayang pada atas bahu Anda, mempertanyakan keputusan Anda dan memberikan "petuah bermanfaat" pada setiap kesempatan.
Kedua skenario mendeskripsikan ujung antagonis dari spektrum gaya manajemen.
Bos pertama mempunyai "laissez fairedanquot; gaya manajemen, & yang ke 2 merupakan micromanager klasik - lebih sopan dikenal sebagai manajer "sangat-tangan-on". Kedua gaya dapat efektif pada situasi yg tepat, tapi tidak, biasanya, waktu mereka dibawa ke ekstrem. Seperti biasa, pendekatan yang terbaik adalah seluruh tentang menemukan keseimbangan yang sempurna antara keduanya.
Dalam artikel ini kita akan melihat setiap gaya manajemen, & melihat bagaimana buat menemukan gaya terbaik buat setiap orang & situasi.
Karakteristik Manajemen Laissez-faire
Seorang manajer laissez faire tersedia tetapi memungkinkan timnya buat bertindak independen.
Proses manajemen mencakup perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengendalikan produksi dan personil. Beberapa manajer pendekatan tanggung jawab sesuai dengan kepribadian mereka yang diberikan, tapi yang terbaik membuat keputusan sadar untuk melakukannya sesuai dengan gaya manajemen tertentu. Salah satu gaya ini dikenal sebagai laissez faire.
Karakteristik Laissez-Faire Kepemimpinan
Laissez-faire kepemimpinan ditandai dengan:
- Sangat sedikit bimbingan dari pemimpin
- Kebebasan penuh bagi pengikut untuk membuat keputusan
- Pemimpin menyediakan alat dan sumber daya yang dibutuhkan
- Anggota-anggota kelompok diharapkan untuk memecahkan masalah sendiri
Manfaat Laissez-Faire Kepemimpinan
Laissez-faire kepemimpinan sanggup efektif pada situasi pada mana anggota grup sangat terampil, bermotivasi tinggi & sanggup bekerja sendiri. Sementara istilah konvensional buat gaya ini adalah 'laissez-faire' dan menyiratkan pendekatan yang sama sekali lepas tangan, poly pemimpin masih permanen terbuka & tersedia buat anggota grup buat konsultasi & umpan kembali.
Kerugian berdasarkan Laissez-Faire Kepemimpinan
Laissez-faire kepemimpinan tidak ideal dalam situasi pada mana anggota gerombolan tidak memiliki pengetahuan atau pengalaman yang mereka butuhkan buat merampungkan tugas & membuat keputusan. Beberapa orang jelek dalam pengaturan tenggat saat mereka sendiri, mengelola proyek-proyek mereka sendiri & memecahkan kasus sendiri. Dalam situasi tadi, proyek bisa pulang off-track dan tenggat saat dapat terjawab waktu anggota tim nir menerima relatif banyak bimbingan atau umpan pulang dari para pemimpin.
o Laissez faire adalah istilah Perancis, berarti "memungkinkan untuk bertindak," dan manajer laissez-faire tidak hanya itu. Laissez faire adalah gaya lepas tangan manajemen yang paling dan ditandai terutama oleh delegasi. Gaya manajer akan mendelegasikan tugas kepada timnya dan kemudian memiliki sedikit atau tidak ada kontak dengan mereka sampai tugas-tugas yang diselesaikan atau masalah dibawa ke perhatiannya. Laissez-faire manajemen adalah lawan langsung dari gaya mikro-manajemen. o Meskipun lepas tangan mendekatinya, manajer laissez-faire tidak selalu peduli dengan kebutuhan dan semangat timnya, bahkan, para manajer terbaik hanya menggunakan gaya laissez-faire dengan anggota tim yang berkembang di bawah itu, mengakui bahwa ini Pendekatan akan memberdayakan mereka, meningkatkan moral, meningkatkan produktivitas, mendorong inovasi dan mengilhami keinginan mereka untuk bekerja keras untuk membuatnya terlihat bagus sebagai hadiah bagi imannya di dalamnya. Selain itu, delegasi yang cukup memberikan manajer laissez-faire waktu lebih banyak untuk tingkat yang lebih tinggi tanggung jawab. o Seorang manajer yang menggunakan laissez-faire gaya dengan anggota tim yang membutuhkan atau keinginan arah yang lebih dan risiko pengawasan dilihat sebagai tidak bertanggung jawab dan tidak peduli dan mengelola sebuah tim yang baik, juga. Pendekatan tangan-off untuk beberapa anggota timnya menganggap suatu tindakan iman dan kepercayaan pada mereka, orang lain dapat mempertimbangkan "berdiri-ikan," sehingga moral dan produktifitas yang rendah. Bahkan ketika digunakan dengan anggota tim yang tepat, seorang manajer laissez-faire menjalankan risiko mengenali keterlambatan dan masalah terlambat dalam proses jika mereka tidak dibawa ke perhatian cukup dini. o Setiap lingkungan kerja yang dinamis dan membutuhkan manajer yang dapat membuat penyesuaian sesuai dengan orang dan situasi. Gaya manajemen laissez-faire tidak boleh digunakan 100 persen dari waktu atau dengan semua anggota tim. Sebagai contoh, manajer laissez-faire yang ideal tidak harus mengambil tangan-off delegasi ke ekstrim, menunggu anggota tim untuk datang ke dia atau untuk tugas akan selesai, ia masih harus memeriksa dengan timnya secara berkala. Bahkan, manajer laissez-faire yang terbaik memiliki beberapa kontak teratur dengan timnya, biasanya untuk tujuan melihat jika ada sesuatu yang mereka butuhkan untuk membantu mereka dengan tugas-tugas mereka - dia tahu mendukung timnya hanya menjadi bagian dari dirinya pekerjaan sebagai mereka adalah untuk mendukung dirinya. Cek in ini juga dapat mengakibatkan periodik dalam menangkap masalah dan penundaan lebih awal daripada kemudian dan menjaga tim dan produksi berjalan lancar.Definisi
Manfaat
Pertimbangan
Aplikasi
Gaya manajemen Anda dapat mempunyai banyak hubungannya dengan kesuksesan Anda dalam menjalankan restoran, atau bisnis lainnya. Sementara orang dapat berdebat sepanjang hari tentang yg merupakan gaya manajemen yg terbaik buat digunakan dalam situasi yang tidak selaras, satu hal yg orang akan sepakat, apabila Anda sanggup melakukannya menggunakan benar (atau salah ) bisa memiliki akbar menghipnotis dalam keberhasilan usaha Anda
Ada aneka macam gaya manajemen, dan manajer yang paling efektif menggunakan kombinasi gaya buat menangani situasi yg tidak sama. Pendekatan perusahaan mungkin bekerja pada satu situasi ad interim situasi yg tidak sinkron mungkin lebih baik ditangani menggunakan pendekatan yang lebih lembut. Ini sebagian besar tergantung dalam Anda dan kepribadian Anda.
Ini adalah saat manajer menghabiskan terlalu banyak ketika pada kedua ekstrim berdasarkan spektrum manajemen, micromanagement & laissez-faire manajemen, bahwa masalah bisa mulai ada. Meskipun mungkin ada saat pada mana keliru satu menurut gaya ini mampu efektif, waktu terlalu poly akan menyebabkan kesulitan dengan staf Anda.
Micromanagement
Makna yg paling umum yg terkait dengan micromanagement adalah buat memberikan pengawasan pengawasan dengan kontrol berlebihan & perhatian terhadap detail yang terbaik diserahkan kepada personil operasional. Micromanager A umumnya orang yg terobsesi dengan kontrol & terlalu risi menggunakan semua aspek kerja karyawan. Micromanagers cenderung mendikte setiap lebih jelasnya berdasarkan pekerjaan yang bawahan mereka bertanggung jawab, dan mereka benar-benar percaya bahwa cara mereka nir hanya yang terbaik tetapi juga satu-satunya cara buat mencapai tujuan. Daripada donasi, micromanagers sahih Mengganggu kemajuan kerja & risiko mencekik pertumbuhan petugas bawahan .
Pengaruh micromanagement
Karyawan micromanaged menjadi terlepas dari pekerjaan mereka, yg mengakibatkan produktivitas yg lebih rendah, perilaku yg menyebar ke rekan-rekan. Akibatnya, motivasi hilang, tetes kualitas, & esprit de corps dapat diperbaiki lagi rusak. Petugas, badan, & akhirnya warga menderita.
Pekerjaan profesional sudah menemukan micromanagement sebagai galat satu menurut tiga "faktor kesengsaraandanquot; yang mengakibatkan pengunduran diri karyawan. Dalam era waktu ini kekurangan staf & kesulitan petugas pada mengisi lowongan terbuka, ini harus menjadi perhatian sepenuhnya kepada para pemimpin penegakan hukum.
Pendekatan micromanagement, dihukum dalam jangka panjang, umumnya ditinjau menjadi nir efektif, dalam saat yang lebih baik dihabiskan buat pekerjaan yang ditugaskan hilang dalam overattention terhadap detail. Selain itu, menghabiskan banyak waktu dalam tugas-tugas yg harus didelegasikan bisa mengakibatkan kelelahan & menyisakan sedikit ketika bagi manajer untuk membentuk visi dan penekanan dalam masa depan. Penelitian sudah menerangkan bahwa perilaku negatif tersebut bisa mengakibatkan penggelinciran karir.
Apakah manajemen mikro Pernah Tepat?
Sebagai pemain kunci dalam keberhasilan badan mereka, itu merupakan tanggung jawab manajer penegak hukum buat memantau kemajuan, kontrol kualitas, penilaian kinerja, membuat keputusan, menaruh instruksi, dan menunjukkan petuah & bimbingan. Untuk tujuan ini, ada kalanya supervisor mungkin perlu buat menaruh pengawasan yg lebih intensif & hegemoni. Dengan kata lain, dalam pekerjaan polisi, terdapat situasi tertentu yg membutuhkan micromanagement.
Kasus Tinggi Profil: Saat petugas bawahan atau atasan bekerja pada penyelidikan sensitif atau high-profile, manajer perlu tahu rincian eksplisit untuk memastikan penyelidikan menyeluruh dan tepat, untuk menerapkan perubahan langsung dalam arah bila diperlukan, dan melaporkan kepada administrasi badan pada kemajuan kasus ini.
Kendala Waktu: Ketika kendala waktu mendikte penyelesaian cepat penyelidikan atau proyek lain, manajer akan membutuhkan semua rincian eksplisit. Manajer memegang posisi kunci dalam mengumpulkan semua fakta, membuat keputusan yang cepat, memperoleh personil dan sumber daya yang diperlukan, dan pelaporan kepada para pemangku kepentingan.
Ketidakmampuan untuk Lakukan:. Saat petugas bawahan atau atasan tidak mampu tampil di tingkat dasar kompetensi, manajer harus melibatkan diri untuk mengembangkan kompetensi bawahan mereka. Sebagai contoh, seorang petugas baru mungkin belum memperoleh keterampilan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas , atau seorang perwira veteran sedang membangun keterampilan baru dalam posisi baru. Dalam kedua skenario, para bawahan akan membutuhkan banyak arahan dan bimbingan dari supervisor mereka.
Keengganan Lakukan: perwira bawahan atau atasan yang tidak bersedia untuk melakukan pekerjaan yang diperlukan dari mereka juga perlu micromanagement. Sebagai contoh, karyawan yang tidak puas, apatis, atau dibakar keluar dari tahun stres mungkin perlu pemantauan ketat atau disiplin, bila sesuai, untuk mendapatkan mereka di jalur.
Pekerja Marginal: perwira bawahan atau atasan yang kualitas kerja marjinal atau yang menghadapi masalah kinerja memerlukan perhatian dan bimbingan khusus. Jenis pengawasan, biasanya formal dalam alam, sering hanya bersifat sementara, sampai karyawan marjinal meningkatkan kinerja mereka untuk setidaknya tingkat yang memuaskan.
Micromanagement yang Benar
Tidak seluruh supervisor yg micromanage melakukannya menggunakan sengaja atau bahkan sengaja. Kebanyakan bertindak atas apa yg mereka anggap sebagai kepentingan terbaik dari lembaga mereka dan tidak menyadari bahwa pekerja mereka ketidakpuasan. Dalam hal ini, terdapat beberapa keadaan & faktor-faktor lain yg mungkin tanpa disadari menyebabkan pengawas buat terlibat dalam micromanagement.
Tekanan menurut administrasi badan buat kinerja yang lebih baik tak jarang dapat mengakibatkan pengawas merogoh kendali berlebihan. Pengawas-pengawas percaya bahwa kegagalan buat menaikkan produktivitas, kualitas, atau kuantitas akan mencerminkan jelek pada kemampuan mereka & karenanya akan mempunyai efek negatif. Terlalu tak jarang pada organisasi, supervisor dihargai untuk output daripada proses. Idealnya, pertimbangan & penilaian akan diberikan pada keduanya. Selain itu, administrator yang micromanage cenderung berbagi dan mempromosikan mereka yang paling seperti mereka, sebagai akibatnya mengirimkan pesan bahwa buat dipromosikan atau mendapatkan pengaruh, supervisor harus micromanage.
Supervisor baru dipromosikan mungkin memiliki masalah menyesuaikan diri dengan tanggung jawab baru mereka. Perhatian terhadap detail, pengendalian, dan otonomi yg penting menjadi seorang perwira sebelum kenaikan pangkat berikut ke posisi baru. Pengawas baru gagal buat melihat "gambaran besardanquot; menurut tanggung jawab petugas dengan promosi. Dengan demikian, mampu ada perkara dengan delegasi dan kolaborasi tim. Banyak yg akan balik ke apa yang nyaman dan akrab, melakukan tugas sendiri buat memastikan bahwa pekerjaan dilakukan menggunakan benar.
Mungkin terdapat kurangnya agama dalam petugas bawahan. Ini bisa diakibatkan dari perkara kinerja sebelumnya atau hanya menurut ketidakbiasaan menggunakan sejarah kerja & etika petugas pada bawah komando seseorang supervisor. Hal ini pula dapat berasal dari ketidakamanan pengawas sendiri.
Mirip dengan kurangnya agama, beberapa pengawas percaya diri dipercaya "ungguldanquot; kemampuan mereka dibandingkan menggunakan bawahan mereka. Dalam situasi ini, ada kegagalan buat memberdayakan petugas bawahan, sehingga mencekik kreativitas, pengetahuan pekerjaan, dan pengembangan profesional.
Akhirnya, beberapa pengawas bermaksud baik keliru kesalahan micromanagement buat mentoring. Daripada memakai strategi bimbingan (misalnya pengaturan tujuan, menciptakan visi, memberikan nasihat & dukungan, & pemodelan konduite yg sinkron) pengawas ini ketat eksklusif, kontrol, dan menganggap pekerjaan bawahan 'di bawah keyakinan stigma bahwa petugas akan menerima laba menurut lebih tangan- pada, pendekatan pribadi.
Gejala Micromanagement
Seorang supervisor yang ketat melaksanakan filosofi, "Jika Anda ingin sesuatu dilakukan dengan sahih, Anda wajib melakukannya sendiri," menjalankan risiko micromanagement.
Hal ini krusial bagi supervisor dan manajer buat mengambil jujur ??Melihat diri mereka sendiri buat menentukan apakah mereka terlibat pada konduite ini. Berikut ini merupakan karakteristik-pertanda micromanagers:
- Mereka terlalu kritis terhadap bawahan, ketika meninjau pekerjaan, mereka cenderung untuk menemukan sesuatu yang salah setiap kali menderita dari apa yang disebut "merah pena" sindrom.
- Mereka mudah kesal jika keputusan dibuat tanpa masukan mereka.
- Mereka menghabiskan banyak waktu mengawasi tugas-tugas sederhana.
- Mereka jarang memuji dan tidak pernah mencari kesempatan untuk memberikan pujian.
- Mereka membanggakan diri sebagai "di atas" kerja petugas mereka.
- Bawahan muncul frustrasi, depresi, dan / atau tidak termotivasi.
- Bawahan tidak pernah mengambil inisiatif, bukan meminta izin dari supervisor mereka sebelum melakukan sesuatu.
Langkah pertama jauh dari micromanagement bagi supervisor untuk mengakui menjadi micromanagers. Hanya kemudian dapat upaya sadar dibuat untuk bekerja ke arah gaya manajemen yang lebih terinspirasi. Kesadaran dan komitmen sangat penting untuk keberhasilan perubahan. Sebuah transformasi yang cepat tidak mungkin,. pengawas berkomitmen yang terbaik disajikan dengan memfokuskan upaya perbaikan pada satu atau dua karakteristik tertentu yang menyebabkan kecenderungan manajemen mikro dan kemudian membangun momentum dari keberhasilan tambahan.
Ketika mendelegasikan tanggung jawab, komunikasi dimuka sebagai penting. Waktu harus dihabiskan merinci tugas dan asa di awal daripada mengungkapkan apa-apa & mengkritisi di akhir. Seperti kebanyakan solusi untuk manajemen mikro, berkomunikasi dalam waktu yang sempurna dan dengan cara yang tepat sangat krusial.
Pertanyaan terbuka yang memecahkan masalah percikan harus digunakan ketika karyawan tidak yakin tentang bagaimana untuk melanjutkan atau ketika kesalahan yang dibuat. Sebagai contoh, daripada menyatakan, "Ini tidak ditangani dengan benar-sini adalah bagaimana hal itu harus dilakukan," supervisor harus bertanya, "Apa sajakah cara situasi ini bisa ditangani secara berbeda di masa depan?" Ungkapan dari pertanyaan membangkitkan Penemuan, tindakan, dan pemecahan masalah secara kreatif sebagai bawahan berharap dalam waktu. Sebaliknya, supervisor harus menghindari penggunaan kata mengapa ketika kalimat pertanyaan seperti itu. Gaya pertanyaan (misalnya, "Mengapa ini dilakukan?") Biasanya dianggap sebagai serangan terhadap keputusan. Bawahan tidak memiliki kesempatan untuk mengeksplorasi pilihan lain, karena mereka berpikir ke masa lalu dan segera mencoba untuk mempertahankan perilaku atau motivasi mereka.
Laporan kemajuan wajib diminta secara terencana buat tugas-tugas yg lebih rumit. Dengan cara ini, bawahan tidak perlu menebak mengenai kapan untuk menaruh update, dan pengawas nir perlu karyawan luak kabar. Regular update nir hanya memungkinkan buat komunikasi yang lebih baik, mereka jua memungkinkan buat penyesuaian awal waktu perkara yg ditemukan.
Pujian merupakan bagian penting menurut umpan balik pengawasan, menjadi micromanagement acapkali galat karena kurangnya dukungan sosial sederhana. Terlalu seringkali, pengawas terlihat buat memperbaiki konduite daripada buat menaruh pujian. Pengawas baru sangat rentan terhadap perangkap ini. Ketika evaluasi diberikan hanya sehabis kesalahan yang dibuat, bayangan micromanagement dilemparkan. Mencari tindakan terpuji akan mengubah perspektif dari kedua atasan & bawahan, masing-masing melihat yang lain pada cahaya yang lebih positif.
Kemampuan melatihnya wajib dikembangkan, & gaya supervisi wajib konsisten pada seluruh situasi & kalangan perwira. Perhatian khusus harus diberikan buat menghindari apa yang diklaim "impak halo," di mana supervisor mendasarkan pendapat mereka seseorang perwira hanya dalam satu aspek kinerja petugas. Sebagai contoh, seorang perwira yang sudah sebagai pemain yang buruk di masa lalu diperkirakan akan terus menciptakan kesalahan. Supervisor petugas kemudian pemberitahuan hanya faktor negatif mengenai pekerjaan petugas dan menghadap atau meminimalkan setiap keberhasilan.
Pengawas perlu menjaga pikiran terbuka, fleksibel pada pemikiran, & terlibat pada manajemen partisipatif, dimana petugas yang diizinkan buat menaruh masukan.
Dengan cara ini karyawan yang paling mungkin buat membeli ke gaya manajemen supervisor mereka & merasa diberdayakan untuk menciptakan keputusan bunyi sendiri. Ada pula perlu menciptakan penyisihan & penerimaan kesalahan (sedapat mungkin pada hukum kerja penegakan hukum). Kesalahan yang akan terjadi, & ketika mereka melakukannya, respon yg tepat sangat penting.
Saran buat Bawahan
Saran dari konsultan karir dalam berurusan dengan pencampuran micromanagers. Beberapa menyarankan agar bawahan memakai komunikasi asertif, dimana mereka menghadapi manajer mereka, menampakan konduite manajemen mikro yang khusus, & meminta kesempatan buat menerima kepercayaan manajer mereka. Yang lain berkata bahwa pendekatan ini tidak akan bekerja & bahwa hal itu mampu membuat hal-hal buruk, sebagai micromanagement adalah "penyimpangan kepribadian individu tidak kondusif."
Satu benang merah, bagaimanapun, adalah bahwa bawahan nir dapat mengubah micromanagers. Fokus bawahan ketika berhadapan menggunakan jenis konduite harus mengadaptasi gaya mereka sendiri buat memenuhi harapan manajer. . Strategi yg efektif nir harus melibatkan mencoba buat "memperbaikidanquot; micromanager.
Beberapa strategi simpel berikut:
- Pertama, tuduhan palsu micromanagement, seperti yang dibahas sebelumnya, harus disingkirkan. Jika atasan bukanlah micromanager benar, strategi lain mungkin lebih berhasil dalam meningkatkan hubungan atasan-bawahan.
- "Pertempuran" harus dipilih dengan hati-hati, sebagai micromanagers merasa perlu untuk "menang" sepanjang waktu.
- Sumber perilaku manajer pengendalian harus diidentifikasi.
- Komunikasi preemptive berat, melibatkan sering update dan laporan kegiatan, harus digunakan untuk memastikan bahwa manajer sepenuhnya menyadari kemajuan pada tugas atau proyek. Micromanagers mendambakan informasi.
- Pertanyaan hipotetis dan pilihan harus digunakan ketika membahas solusi alternatif untuk masalah, karena hal ini memungkinkan untuk pendekatan mengancam untuk pengambilan keputusan kolaboratif.
- Sebuah pemahaman yang jelas tentang prioritas dan pentingnya tugas masing-masing harus dipastikan dan kadang-kadang dikonfirmasi dalam kasus perubahan tidak diketahui atau tidak terduga.
- "Praktek terbaik" orang lain harus dipertimbangkan. Micromanagers cenderung mundur dengan beberapa lebih dari yang lain, dan bawahan yang cerdik akan mengawasi dengan cermat untuk mempelajari rahasia mereka yang diberikan lebih kendur.
Lainnya menyarankan agar bawahan melakukan tindakan berikut:
- Hati-hati mendokumentasikan kinerja harian mereka sendiri untuk membuktikan sukses sebagai pekerja independen yang efektif dalam upaya untuk mendapatkan kepercayaan dan dalam hal perselisihan.
- Mencatat permintaan manajer 'dalam kasus mereka mengatakan satu hal dan melakukan yang lain, hal ini dapat ditunjukkan.
- Mencari bantuan dari kepala departemen atau sumber daya manusia untuk menyelesaikan masalah yang serius. Sumber-sumber luar, seperti program bantuan karyawan lembaga atau konselor karir, juga dapat berkonsultasi jika karyawan merasa sangat frustrasi.
Seringkali, masalah ini adalah output berdasarkan tidak terlalu banyak supervisi melainkan terlalu sedikit. Keberanian buat melakukan apa yg sahih dan tahan petugas akuntabel tanpa manajemen mikro merupakan keseimbangan tapi perlu bahwa pengawas penegak hukum harus menyerang. Berbekal pengetahuan mengenai apa yang secara spesifik merupakan micromanagement dan taktik buat menghindari konduite akan membantu supervisor & manajer mengklaim produktivitas sehat tanpa melangkahi batas-batas kepemimpinan yang Bab Sebelumnya
Home | Bab Sebelumnya | Menu | Bab Selanjutnya