Menjelajahi Tantangan
Pita merah merupakan tantangan sektor publik.
Bayangkan melakukan pekerjaan dengan anggaran multi-juta dolar, mempekerjakan ribuan staf, dan membuat perbedaan besar untuk komunitas Anda dan bahkan bangsa.
Ini adalah beberapa alasan poly orang mencari karir pada sektor publik.
Tetapi, terdapat jua beberapa tantangan besar bahwa manajer sektor publik wajib menghadapi.
Tetapi, terdapat jua beberapa tantangan besar bahwa manajer sektor publik wajib menghadapi.
Sebagai contoh, aturan sektor publik staf umumnya diatur sebagai akibatnya jauh di muka bahwa tidak terdapat fleksibilitas buat menghargai kinerja luar biasa menggunakan insentif membayar.
Perubahan sangat diharapkan mungkin wajib menunggu persetujuan oleh komite ganda dan taraf manajemen. Anda mungkin wajib memenuhi sasaran kinerja yg didasarkan pada janji-janji politik - seperti mengurangi waktu tunggu buat layanan eksklusif - & ini mungkin permasalahan menggunakan kebutuhan nyata dari orang yang Anda layani.
Jika Anda bekerja pada sektor publik - &, terutama, apabila Anda baru saja pindah dari sektor partikelir - bagaimana Anda mengatasi tantangan yang unik? Pada artikel ini, kami mengidentifikasi perbedaan primer antara mengelola di sektor publik & mengelola pada sektor swasta, dan kami menerangkan kepada Anda apa keterampilan yang Anda akan butuhkan buat berhasil pada arena publik.
Memahami Lingkungan Sektor Publik
Apa sebenarnya adalah sektor publik? Singkatnya, kata ini mencakup layanan & fasilitas bahwa pemerintah memberikan pada publik, & untuk kebaikan publik. Ini melibatkan hal-hal seperti taman nasional, pekerjaan generik, perpajakan, lembaga kesehatan nasional, pendidikan, pertahanan, & proyek-proyek pemerintah lainnya & forum.
Tidak misalnya perusahaan partikelir, tujuan menurut sektor publik adalah buat nir membuat uang. Sebaliknya, itu ada buat melayani kebutuhan masyarakat, yg membayar untuk layanan melalui perpajakan. Hal ini mendasari perbedaan penting poly tantangan yang dihadapi sektor publik.
Unik Tantangan Sektor Publik
Sifat sektor publik menciptakan tantangan unik bagi manajer sektor publik. Berikut adalah beberapa info kunci yg mereka hadapi :
Seperti organisasi lain, lingkungan ekonomi mempengaruhi organisasi nirlaba. Misalnya, organisasi nirlaba di sektor jasa sosial secara historis bergantung pada dana pemerintah untuk sebagian besar anggaran mereka. Perubahan aliran dana telah menyebabkan beberapa organisasi nirlaba untuk "mengikuti uang". Program baru dikembangkan berdasarkan ketersediaan uang hibah - bahkan jika program tidak selalu melayani kebutuhan masyarakat. Hal ini dapat menyebabkan masalah yang terkait dengan over-diversifikasi jasa organisasi. Tuntutan perubahan dalam penyediaan layanan dan persyaratan kerja dapat menyebabkan frustrasi untuk staf pelayanan langsung, yang menyebabkan penurunan produktivitas dan peningkatan pergantian staf.
Menurut Pusat survei Nirlaba Sukses, hanya 58 persen dari semua organisasi nirlaba yang disurvei mengatakan mereka memiliki dana yang cukup untuk menjalankan program mereka secara efektif. Mayoritas responden melaporkan bahwa mereka bergantung sebagian besar pada kontribusi individu untuk mengumpulkan dana. Semakin, eksekutif nirlaba dipanggil untuk mencurahkan lebih banyak waktu untuk mengembangkan hubungan dengan donor. Ini hasil dalam waktu kurang untuk masalah administrasi dan operasional termasuk mengelola konflik ketika muncul.
Katalis Konflik dalam Organisasi Nirlaba. Organisasi Nirlaba adalah tempat kerja yang unik karena mereka adalah misi-didorong daripada laba-driven, diatur oleh Dewan Direksi relawan, dan dapat sangat dipengaruhi oleh visi sang pendiri. Ini sangat kualitas yang membuat organisasi nirlaba yang unik juga dapat menjadi sumber penyebab konflik. Di bawah ini adalah deskripsi dari beberapa fitur yang membedakan dari organisasi nirlaba dan contoh bagaimana mereka bisa memberikan dasar bagi konflik kerja potensial.
Misi-Driven. Dari atas ke bawah, staf organisasi nirlaba yang didorong oleh penyebab organisasi. Namun, gairah ini untuk melayani dapat membayangi kemampuan organisasi untuk berfungsi secara keseluruhan untuk mencapai misinya. Sementara CEO mungkin merasa bergairah tentang penggalangan dana untuk menjaga pintu terbuka, penyedia layanan langsung lebih mungkin untuk merasa bergairah tentang menyediakan layanan kualitas tertinggi kepada klien mereka. Misalnya, dalam sebuah komunitas pusat kesehatan mental nirlaba, kepala eksekutif mengamankan kontrak multi-juta dolar dengan perusahaan asuransi. Dalam rangka untuk memenuhi kontrak dengan perusahaan asuransi, dokumen dan administrasi persyaratan peningkatan bagi penyedia layanan langsung. Staf menjadi frustrasi dan marah karena tugas dokumen tambahan mengurangi waktu yang tersedia untuk perawatan langsung untuk klien mereka. Hal ini menyebabkan penurunan produktivitas, menciptakan konflik antara atasan dan staf garis depan. Keduanya berfokus pada apa yang mereka yakini yang diperlukan untuk memenuhi misi organisasi tetapi tidak bisa melihat nilai peran lain. Di sini kita bisa melihat "misi-driven" budaya organisasi sebagai kontributor yang mendasari konflik. Sebuah penyelesaian sengketa profesional mungkin membantu para pihak, atau orang lain yang sesuai, untuk terlibat dalam dialog tentang cara agen dapat berfungsi lebih secara keseluruhan dan kurang sebagai kumpulan bagian-bagian individu.
Sindrom Pendiri. Organisasi nirlaba yang melahirkan dan biasanya dipelihara oleh pendiri atau kelompok pendiri. Pendiri telah menginvestasikan waktu, komitmen emosional dan mungkin uang terhadap keberhasilan organisasi. Sindrom Pendiri terjadi, biasanya dalam organisasi nirlaba yang lebih kecil, ketika pendiri (atau pengurus khusus lain dari organisasi) memiliki kewenangan tak tertandingi sebagai pembuat keputusan. Jelaslah bahwa organisasi tersebut tidak dijalankan oleh eksekutif atau tim staf, supervisor dan manajer. Pendiri berjalan itu. Misalnya, pendiri muncul di kantor dan membuat tuntutan langsung staf, oleh-melewati kewenangan administratif dari kepala eksekutif. Tidak ada peran jelas digambarkan dan tanggung jawab pendiri, eksekutif dan staf. Konflik muncul karena direktur eksekutif merasa dia tidak dapat efektif dalam penyelenggaraan program organisasi, dan staf frustrasi karena merasa micromanaged. Di sini kita dapat melihat bahwa pengaruh yang tidak diinginkan pendiri kontribusi untuk konflik. Seringkali, terlalu terlibat pendiri hanya takut bahwa semua kerja keras mereka akan pergi dibatalkan jika mereka melepaskan kontrol. Sebuah percakapan jujur dengan pendiri dalam situasi ini mungkin membuka pintu bagi perencanaan untuk masa depan kesehatan organisasi; karena setelah semua, badan ini cenderung hidup lebih lama pendiri. Ini pada gilirannya dapat mengurangi konflik tentang jalur kewenangan dan staf micromanagement.
Dewan Konflik. Direksi memegang tanggung jawab utama bagi organisasi tentang tata, hal fidusia, dan mempekerjakan atau memecat kepala eksekutif. Namun, banyak organisasi nirlaba mengabaikan kebutuhan untuk orientasi atau pelatihan bagi anggota Dewan. Dalam jangka panjang, hal ini dapat merugikan organisasi. Misalnya, anggota Dewan kecil yang kebetulan menjadi donor terbesar lembaga, telah memutuskan untuk meninggalkan Dewan karena perbedaan pendapat mengenai visi untuk masa depan organisasi. Konflik muncul di permukaan sebagai perbedaan visi, tapi masalah mendasar adalah bahwa Dewan tidak memiliki keterampilan untuk membuat keputusan penting bersama-sama. Dalam proses pembangunan konsensus, dissenting opinion dapat dilihat sebagai keprihatinan membantu, yang bila diselesaikan menghasilkan keputusan akhir yang lebih kuat. Mengembangkan proses pengambilan keputusan yang lebih kolaboratif untuk keputusan utama Dewan bisa mengubah perbedaan pendapat menjadi potensi keuntungan bagi organisasi.
Pertarunga sebagai katalis Perubahan
Alih-alih menjadi musuh organisasi, konflik bisa kerja menjadi indikator yang mendasari masalah organisasi yang memanggil ditangani? Menurut Larry Greiner dalam artikel klasik berjudul, "Evolusi dan Revolusi sebagai Organisasi Tumbuh" (Harvard Business Review, Juli-Agustus 1972), organisasi memiliki siklus pertumbuhan dan "krisis" menyebabkan bergerak dari satu tahap perkembangan ke yang berikutnya. Staf tidak puas, produktivitas rendah, omset tinggi, gesekan relawan dan pertemuan disfungsional mungkin tidak akan dianggap "krisis" situasi tetapi mereka pasti bisa dilihat sebagai panggilan untuk perhatian. Dalam contoh ini, kita dapat melihat bagaimana beberapa konflik bisa menjadi indikator untuk mendasari masalah organisasi yang ketika ditangani, bisa menggerakkan organisasi ke tingkat yang lebih tinggi efektivitas.
Bagaimana Organisasi Nirlaba Bekerja?
Organisasi nirlaba bekerja pada seluruh dunia buat mencapai misi humanisme dan menaruh pelayanan bagi masyarakat yg membutuhkan. Organisasi organisasi nirlaba ada mirip dengan rekan-rekan buat-laba mereka pada beberapa cara, tetapi terdapat disparitas yang kentara pada bawah permukaan. Belajar bagaimana organisasi nirlaba kerja bisa membantu Anda buat memahami kegiatan penggalangan dana, pemasaran & layanan kekuatan-kekuatan perusahaan buat mempekerjakan baik.
Fakta
Proses penggabungan buat organisasi nirlaba berbeda dari perusahaan nirlaba. Organisasi nirlaba jua memenuhi syarat buat pembebasan pajak dari pasal 501 (c) (tiga) berdasarkan kode pajak IRS, sedangkan pendapatan usaha nirlaba selalu dikenakan pajak. Susunan tenaga kerja nirlaba tidak selaras menurut perusahaan lain juga. Organisasi nirlaba umumnya mempekerjakan gerombolan inti gaji karyawan serta kolam akbar relawan.
Makna
Selain cara pada mana mereka terbentuk, perbedaan yang paling mendasar antara organisasi nirlaba & buat-keuntungan alasan mereka buat sebagai. Organisasi nirlaba ada buat melayani kebutuhan kemanusiaan atau lingkungan, & semua inner mereka diarahkan menuju tujuan ini, mensugesti cara organisasi menaikkan uang, mempekerjakan energi kerja dan investasi pendapatan.
Penggalangan Dana
Organisasi nirlaba memperoleh bagian terbesar berdasarkan pendapatan mereka dari sumbangan dan bantuan gratis. Sumbangan datang menurut individu, gerombolan , dana perwalian dan organisasi lainnya. Hibah diberikan sang organisasi yang ada buat membantu dana amal lainnya. Organisasi nirlaba terlibat dalam banyak sekali aktivitas penggalangan dana, termasuk kampanye mail, pemasaran email & acara manfaat buat menerima donor baru. Organisasi wajib menyerahkan proposal bantuan gratis formal buat organisasi hadiah hadiah & bersaing menggunakan proposal lain buat penghargaan.
Program Dan Layanan
Program & layanan menurut sebuah organisasi nirlaba yang dirancang buat memenuhi kebutuhan yang belum terpenuhi. Layanan acapkali dirancang buat memenuhi kebutuhan manusia, misalnya menyediakan makanan dan loka tinggal buat para tunawisma. Layanan jua bisa dirancang buat membantu hewan, contohnya, menyelamatkan anjing disalahgunakan atau menyimpan spesies yang terancam punah. Organisasi pula dapat membantu melindungi lingkungan menggunakan, misalnya, melobi untuk undang-undang lingkungan.
Pertimbangan Modern, organisasi nirlaba yang inovatif keluar dari cetakan nirlaba tradisional untuk menggabungkan komponen menguntungkan menjadi model bisnis mereka. Televisi gereja yang menjual DVD, misalnya, atau kelompok-kelompok kemanusiaan yang menjual pakaian buatan luar negeri, bisa mendatangkan pendapatan lebih dapat diandalkan dengan menawarkan produk yang sangat berharga bagi konsumen, daripada hanya mengandalkan hibah dan hadiah. Tren ini mengubah cara organisasi nirlaba bekerja di seluruh dunia.
Manajemen strategis telah sebagai alat baku bagi manajer publik buat menciptakan nilai & menciptakan organisasi. Dalam cahaya kompleksitas tumbuh, model standar seperti MBO atau siklus Deming tiba dalam batas untuk mendeskripsikan apa yg organisasi pelayanan publik wajib bisa mencapai pada hal kinerja & kepuasan dari harapan stakeholder.
Standar preskriptif literatur menyarankan memakai iteratif, langkah-demi-langkah model yg memandu manajer meskipun siklus manajemen strategis. Incrementalism logis namun poin terhadap pendekatan dinamis menggunakan pergeseran taktis dan solusi parsial menggunakan fleksibilitas sadar terstruktur. Berdasarkan incrementalism logis & literatur yg terdapat, peneliti mengusulkan memakai "segitiga strategis" dengan 3 dimensi manajemen, dikombinasikan menggunakan "pemetaan taktis", menjadi pedoman dan alat komunikasi buat manajemen dan staf. Segitiga strategis & logis incrementalism diuji menggunakan menjelajahi sebuah studi perkara organisasi pelayanan publik, Pusat Pelatihan Kerjasama Pembangunan (V-EZ), yang sudah merumuskan taktik baru dalam 2005. Temuan pertama memperlihatkan segitiga strategis & pemetaan taktis yang dapat berguna dalam konsultasi, manajemen & pedagogi Bab Sebelumnya
Home | Bab Sebelumnya | Menu | Bab Selanjutnya