Menghindari Terlalu Banyak Perubahan dalam Proyek
Mengontrol yang proyek perubahan yang Anda terima.
Pernahkah Anda pada sebuah proyek yang sepertinya buat menyebarkan kehidupan sendiri? Tiba-datang, bukan satu tujuan utama, Anda harus mengurus tiga tujuan sekunder sebelum Anda sanggup balik ke jalur - dan lalu Anda nir bisa menuntaskan tepat saat?
Mari kita lihat model pemugaran tempat tinggal . Anda ingin mengubah meja dapur Anda. Tapi kemudian Anda pikir ubin balik bisa diperbarui & diganti juga. Dan Anda tentu nir bisa mengganti meja tanpa wastafel baru dan keran. Oh nir - wastafel yang Anda inginkan nir masuk ke ruang lama . OK, Anda hanya akan memindahkan pipa saluran air, kan?!
Sebelum Anda menyadarinya, Anda telah dirobek-robek semua dapur Anda, & Anda sedang menunggu buat lemari baru, alat-alat, dan lantai. Anda mencoba buat mencari memahami bagaimana Anda akan tinggal pada tempat tinggal tanpa dapur buat enam minggu berikutnya, & Anda tidak memahami bagaimana Anda akan membayar semua tambahan ini kecil dan upgrade di ketika yang sepertinya misalnya ide yang baik.
Apakah Anda pernah mengalami hal ini menggunakan sebuah proyek usaha?
Proyek dapat menggunakan cepat tumbuh melampaui batas-batas awal mereka apabila Anda tidak hati-hati mengendalikan perubahan dalam mereka. Ini dianggap "scope creepdanquot; - tujuan baru & kebutuhan "menyelinapdanquot; dalam Anda tanpa peringatan.
Mengendalikan Perubahan Permintaan pada Proyek
Perubahan yang diminta sesudah proyek sedang berlangsung adalah bagian tidak terelakkan menurut setiap proyek. Mereka dapat sebagai output menurut perubahan eksternal pada usaha atau mereka dapat meminta perubahan internal lantaran tujuan asli dari proyek ini merupakan nir jelas atau dipahami.
Perubahan permintaan yang didapatkan berdasarkan faktor eksternal umumnya di luar kendali seorang manajer proyek dan umumnya ada pilihan kecuali menangani mereka. Manajer proyek yg paling sukses akan telah menempatkan proses di loka pada awal proyek buat menangani permintaan tersebut dan rencananya akan cukup fleksibel untuk mengatasi tanpa terlalu mempengaruhi hasil akhir.
Tetapi perubahan permintaan yang didapatkan berdasarkan faktor internal wajib ditangani dengan sangat tidak sinkron. Dalam sebuah proyek yang ideal poly menurut ini akan telah dihindari menggunakan memastikan tujuan proyek ini didefinisikan menggunakan baik, persyaratan jelas didokumentasikan dan dikomunikasikan kepada seluruh pemangku kepentingan, & para pemangku kepentingan tahu apa yg diperlukan berdasarkan produk akhir. Tentu saja, kita nir selalu hidup pada dunia yg ideal dan nir peduli seberapa teliti dan rinci termin awal proyek yang akan selalu ada perlu proses perubahan yg efektif di loka.
Tidak seluruh stakeholder & pengguna akhir dapat memvisualisasikan suatu produk akhir dengan membaca dokumentasi dan memeriksa diagram. Bahkan saat prototipe digunakan buat meningkatkan produksi persyaratan mereka, menurut sifatnya, nir sepenuhnya berfungsi produk dan kesalahpahaman dan asumsi akan dapat dihindari dalam proyek-proyek kompleks.
Namun demikian, dokumentasi yang baik & komunikasi yg kentara dari tujuan proyek & persyaratan akan meminimalkan jumlah permintaan perubahan.
Jadi apa cara terbaik buat mengendalikan permintaan perubahan dalam proyek & masih mampu menaruh proyek diselesaikan pada waktu, aturan dan ruang lingkup diterima?
Bedakan Antara Diperlukan dan "Nice-buat-Have"
Setiap permintaan perubahan wajib memiliki kasus bisnis buat balik ke atas dengan cara yang sama proyek secara keseluruhan sudah. Tentu saja, ini sanggup sebagai pelukisan yang sangat sederhana dan singkat, namun adalah elemen penting berdasarkan seluruh permintaan perubahan sebelum mereka dapat dipertimbangkan buat dimasukkan pada sebuah proyek.
Unsur paling krusial menurut kasus permintaan perubahan usaha adalah manfaat yg diperlukan, yg wajib memberitahuakn nilai yg akan ditambahkan ke proyek dengan perubahan. Hal ini, dalam dirinya sendiri, akan menerangkan perubahan yang mungkin diperlukan. Hal ini krusial untuk mengenali pelukisan berdasarkan beberapa masalah usaha belum tentu menguntungkan proyek pada hal ketika & aturan, namun dibutuhkan buat klien buat permanen kompetitif pada pasar mereka.
Jika manfaat yang nir secara eksplisit dinyatakan lalu mendiskusikan masalah ini menggunakan orang yg meminta perubahan buat memilih apakah terdapat manfaat bisnis asli.
Lebih baik merancang solusi, atau lebih rupawan, lebih banyak fitur menarik yang nir manfaat kecuali mereka bisa didukung sang bagaimana hal ini akan memiliki dampak positif dalam aturan proyek & jadwal, atau pengaruh positif dalam upaya akhir-pengguna yg diperlukan untuk menuntaskan tugas-tugas rutin. Pertanyaan spesial kasus bisnis berdasarkan permintaan perubahan harus menjawab merupakan:
- "Apa yang mengubah bisnis eksternal telah mengakibatkan permintaan ini berubah?"
- "Apa faktor internal telah mengakibatkan permintaan ini berubah?"
- "Bagaimana perubahan ini mempengaruhi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek?"
- "Bagaimana perubahan ini mempengaruhi penggunaan produk akhir?"
- "Apa penghematan biaya akan dilakukan dengan menerapkan perubahan ini?"
Hindari Wasting Waktu & Usaha
Cara yang paling kentara buat menghindari pemborosan sumber daya proyek yg berharga pada permintaan perubahan yang hiperbola dan proses perubahan manajemen secara keseluruhan, merupakan buat memastikan proyek dimulai menggunakan tujuan jelas dan persyaratan.
Hal ini pula krusial kriteria yg akan digunakan buat menentukan keberhasilan proyek ini didokumentasikan singkat pada awal proyek. Pastikan seluruh dokumen didistribusikan pada stakeholder & pengguna akhir & bahwa salinan mudah diakses.
Jadwal saat ke dalam rencana proyek buat menangani permintaan perubahan dan bila saat yang telah dimakan lalu menunda permintaan tersebar hingga minggu berikutnya. Pastikan bahwa semua pihak yg berkepentingan tahu ini adalah bagaimana proses bekerja.
Memiliki Kriteria Penerimaan & Penolakan Batal
Gunakan beberapa kriteria yang kentara buat menyaring permintaan tersebut yang tidak akan, atau nir bisa, diterapkan. Salah satu kriteria krusial adalah masalah usaha, sebagai akibatnya setiap permintaan tanpa satu segera dapat dikirim pulang ke penanya tersebut. Jangan buang waktu melacak pemohon buat mencari tahu apa masalah usaha. Ini wajib sebagai tanggung jawab mereka buat memberikan itu awalnya (bahkan apabila Anda kemudian perlu untuk berdiskusi buat memperbaikinya).
Bersiaplah buat balik alasan Anda buat menolak permintaan perubahan menggunakan pelukisan dipikirkan baik-mengapa tidak ada kasus buat memasukkan perubahan. Stick sang keputusan Anda kecuali sponsor proyek siap untuk menaikkan anggaran atau waktu yang tersedia buat proyek tersebut.
Tapi jangan bersiaplah untuk bersikap fleksibel dan menegosiasikan trade-off menggunakan menjatuhkan tugas yang direncanakan pada mendukung perubahan ketika nir ada aturan atau ketika ekstra tersedia.
Selalu menerapkan praktek manajemen proyek terbaik sepanjang setiap area proyek jika Anda ingin kesempatan keberhasilan tertinggi.
Mengontrol Perubahan Permintaan
Perubahan adalah bagian penting menurut setiap proyek. Ada dua faktor di pekerjaan yg mengklaim generasi permintaan perubahan: perubahan yang terjadi dalam pasar proyek ini ditujukan untuk, & pemahaman nir jelas tujuan dan target proyek. Faktor pertama adalah kekal, kita tidak mampu menghentikan dunia luar pintu kami berubah apakah kita suka atau tidak. Proyek yg berhasil cukup gesit buat menanggapi rangsangan dan mereka menemukan balik diri mereka sendiri sebagai akibatnya ketika produk atau layanan menurut proyek hits pasar itu hal yg sahih disampaikan dalam saat yang sempurna.
Perubahan permintaan yg disebabkan oleh pemahaman stakeholder jelas tentang tujuan dan target berdasarkan proyek ini adalah gampang buat menghindari. Komunikasi yang kentara mengenai tujuan holistik proyek & tujuan proyek akan menempatkan dalam pijakan perusahaan.
Memastikan bahwa para pemangku kepentingan yg sempurna meninjau persyaratan proyek dan bahwa para pengambil keputusan yg sempurna menyetujui mereka jua membantu pada menghindari permintaan perubahan yg muncul berdasarkan pemahaman kentara mengenai tujuan proyek, sasaran dan persyaratan. Tapi tidak peduli seberapa rajin manajer proyek merupakan pada komunikasi mereka dan proses pengumpulan persyaratan, mereka masih akan harus berurusan menggunakan permintaan perubahan yg nir mempunyai nilai lain selain buat menjernihkan kesalahpahaman stakeholder. Berikut merupakan beberapa saran mengenai cara buat melakukan itu & masih memiliki saat buat memberikan proyek.
Bercak Kebisingan
Bagaimana Anda membedakan antara permintaan perubahan yang muncul dari suatu kebutuhan untuk merespon perubahan di pasar, dan masalah proyek ini dimaksudkan untuk memecahkan? Anda harus dapat membuat perbedaan ini sebelum Anda mengambil langkah berikutnya dalam proses manajemen perubahan. Permintaan perubahan seperti kasus bisnis mini dan harus berisi elemen kasus bisnis berisi. Unsur yang menjadi perhatian kita di sini adalah manfaat yang diharapkan dari perubahan. Sebuah permintaan perubahan yang mengartikulasikan manfaat yang akan diperoleh dari membuat perubahan seperti membuat proses pembelian on-line lebih mudah, membuat produk lebih menarik bagi target demografis, atau mengubah fungsi untuk mengatasi perubahan dalam proses alur kerja adalah permintaan perubahan yang mungkin menambah nilai proyek. Jenis permintaan perubahan harus mengalir ke langkah berikutnya dalam Anda Change Control proses.
Manfaat pula dapat bertambah buat proyek itu sendiri. Sebagai contoh, perubahan yg akan mengurangi jumlah pekerjaan yang diharapkan buat membangun sebuah penyampaian atau perubahan yg akan memungkinkan tim buat menaruh awal berdasarkan yg direncanakan.
Permintaan perubahan mungkin tidak mengandung deskripsi eksplisit menurut manfaat yang mereka bawa. Ahli Subject Matter yg melihat kebutuhan buat memenuhi permintaan pasar tempat baru atau bintik-bintik kesempatan untuk menyimpan uang atau ketika mungkin tidak pakar pada menyatakan perkara bisnis. Manfaat implisit buat organisasi atau proyek mungkin tersembunyi pada deskripsi teknis menurut perubahan yang diminta. Proses perubahan manajemen Anda harus menyediakan keterangan kontak penanya diberikan dalam permintaan perubahan dan untuk seluruh pemohon wajib siap untuk menjawab pertanyaan tentang permintaan mereka. Kunjungi, telepon, atau e-mail pemohon & meminta mereka buat menyebutkan masalah usaha secara lebih rinci. Tanyakan kepada mereka pertanyaan terkemuka seperti "Apa permintaan pasar baru akan mengubah ini memenuhi?", "Bagaimana perubahan ini menghemat saat proyek?", Atau "Berapa banyak uang yg akan perubahan ini menyimpan proyek?" Hindari menanyakan pertanyaan seperti "Bagaimana perubahan ini mempertinggi sistem?", Atau "Bagaimana perubahan ini meningkatkan kualitas?"
Pertanyaan-pertanyaan ini akan membuka pintu buat diskusi mengenai mengapa solusi mereka adalah lebih baik berdasarkan yg semula dipengaruhi.
Uraian tentang manfaat perubahan mungkin harus dibujuk berdasarkan penanya, tetapi bila mereka tidak bisa mengartikulasikan manfaat dari perubahan yang diminta sesudah pertanyaan terkemuka beberapa, atau mereka bersikeras memutar percakapan mengapa solusi mereka adalah lebih baik berdasarkan yang awalnya direncanakan , mengakhiri dialog, Anda punya keterangan yang Anda sedang mencari - ada keuntungannya.
Sebuah Pencegahan menurut sesuatu...
Anda memiliki kewajiban untuk menghindari waktu yang terbuang untuk penyusunan permintaan perubahan yang tidak menguntungkan organisasi atau proyek, di sini adalah bagaimana Anda melakukan itu. Negara tujuan proyek dan tujuan jelas dalam Piagam Proyek , Kasus Bisnis, dan Pernyataan Kerja . Kejelasan tujuan proyek ini adalah langkah pertama Anda dalam menghindari kelebihan permintaan perubahan. Pastikan bahwa tujuan proyek dan sasaran dinyatakan dengan jelas dan sederhana. Kriteria keberhasilan proyek juga harus dinyatakan dengan sederhana dan jelas, serta langkah-langkah yang akan digunakan untuk memverifikasi keberhasilan. Komunikasikan Piagam Anda, Pernyataan Ruang Lingkup, atau SOW (Statement of Work) untuk semua stakeholder proyek. Anda tidak bisa memaksa setiap orang untuk membaca dokumen-dokumen, tetapi Anda dapat berkomunikasi harapan Anda dan membuat dokumen-dokumen mudah diakses oleh semua stakeholder.
Pastikan Anda menggunakan praktek-praktek terbaik yang menawarkan manajemen proyek untuk mengumpulkan dan memverifikasi persyaratan proyek Anda. Menurut pendapat saya, praktek-praktek terbaik disiplin yang ditawarkan dijelaskan dalam Tubuh Pengetahuan Manajemen Proyek (PMBOK) . Anda dapat mempelajari praktek-praktek dan menunjukkan kemahiran Anda dalam manajemen proyek dengan mengambil kursus PMP atau produk PMP ujian lainnya persiapan pelatihan dan lulus ujian sertifikasi PMP PMI. Saya telah menulis serangkaian artikel tentang pengumpulan persyaratan untuk proyek-proyek pengembangan perangkat lunak. Aku akan memberikan sketsa kuku jempol satu poin penting dalam artikel-artikel, di sini.
Anda memulai dengan satu set, jelas, singkat tujuan dan tujuan proyek sebagai akibatnya Anda sudah memenuhi kriteria pertama buat pengumpulan persyaratan. Yang berikutnya merupakan buat melibatkan stakeholder yg sempurna buat input ke pada menetapkan persyaratan. Para stakeholder yang tepat adalah mereka yg akan memakai sistem, mereka yg pelanggan atau klien sistem, mereka yang mempunyai sistem, mereka yang bertanggung jawab untuk pasar pelanggan, atau mereka yg mempunyai sistem yang wajib antarmuka menggunakan sistem baru / berubah . Masing-masing kategori stakeholder akan mempunyai area perbedaan efek atas proyek & persyaratan mereka wajib dibatasi untuk wilayah-wilayah.
Persyaratan dikumpulkan dari asal-asal pula wajib jelas, singkat, & kentara sehingga mereka dapat ditafsirkan ke pada spesifikasi yang mengatur apa yang dibangun. Persyaratan pula harus diverifikasi - apa yang akan terlihat misalnya saat persyaratan produk sudah puas? Bagaimana sistem merespon? Langkah berikutnya dalam menerima persyaratan merupakan memiliki orang yang tepat sign-off dalam persyaratan. Sederhananya, orang yg sempurna adalah mereka yg mempunyai, atau bertanggung jawab, buat unit bisnis milik stakeholder. Mereka dapat mendelegasikan keputusan buat bawahan, namun hanya harus mendelegasikan ke galat satu bawahan, bukan panitia. Proses sign-off mungkin kompleks membutuhkan setiap stakeholder pada unit usaha buat meninjau kebutuhan mereka & menaruh masukan, tetapi hanya pembuat keputusan wajib sign-off. Ada kemungkinan bahwa para stakeholder dalam satu unit bisnis mungkin bertentangan, atau bersaing, persyaratan & Anda memerlukan pemilik usaha buat menjadi penentu akhir pada suatu perselisihan.
Langkah terakhir dalam penangkapan persyaratan proyek adalah komunikasi persyaratan disetujui, ditandatangani, pada para pemangku kepentingan proyek. Persyaratan akan ditangkap pada beberapa bentuk Dokumen Persyaratan Usaha, atau Spesifikasi Komersial. Pastikan ini merupakan pada bentuk yg dapat dibaca, menciptakan para pemangku kepentingan menyadari lokasinya, berkomunikasi harapan Anda buat membacanya, & pastikan dapat diakses sang seluruh stakeholder.
... Adalah Worth a Pound of Cure
Jadi Anda sudah mengikuti saran saya & Anda masih dibombardir dengan permintaan perubahan tanpa kasus usaha yg valid. Anda perlu buat bertindak menjadi pemeriksa sehingga asal daya proyek yang berharga tidak terbuang menganalisis & memperkirakan permintaan yang nir memiliki asa penerimaan. Alasannya sederhana: proyek Anda hanya memiliki begitu poly saat yg dialokasikan buat mengevaluasi permintaan perubahan & ketika yg dihabiskan mengevaluasi keliru satu yg tidak memiliki harapan persetujuan merogoh jauh dari waktu yg tersedia untuk mengevaluasi mereka yg lakukan. Semua pemangku kepentingan mungkin nir tahu warta ini, namun Anda akan sponsor eksekutif.
Mengubah rencana manajemen Anda harus memberikan jalan untuk menolak permintaan perubahan un-didukung sang perkara bisnis sebelum langkah evaluasi. Orang yang bertanggung jawab buat mengelola perubahan proyek harus menjadi baris pertama pertahanan. Orang itu sanggup sebagai manajer proyek, atau seorang dalam tim proyek yang ditugaskan bahwa peran. Salah satu pengalaman aku yang terbaik dalam mengelola perubahan proyek ada ketika aku mengidentifikasi seorang anggota tim sebagai Manajer Proyek yang bertanggung jawab buat mengelola perubahan proyek. Wanita ini telah menyatakan minat pada memperoleh pengalaman dalam mengelola proyek dan mempunyai kekuatan karakter buat mengambil peran dan nir diganggu sang para pemangku kepentingan. Dia telah masukan ke pada mendefinisikan proses dan melakukan sangat baik untuk membatasi jumlah perubahan yg harus dinilai (terima kasih Melinda!)
Jangan ragu buat menolak perubahan yang telah Anda dinilai tidak mempunyai kasus usaha buat mendukungnya. Pastikan buat memperluas alasan Anda buat penolakan waktu Anda berkomunikasi penolakan buat penulis, tetapi berdiri di belakang keputusan Anda.
Anda mungkin menemukan bahwa Anda harus berbicara menggunakan sponsor eksekutif Anda pertama kali atau 2 Anda menolak permintaan perubahan buat alasan ini, akan tetapi manfaat itu akan sebagai dukungan Anda terima. Word akan menyebar bahwa Anda nir sanggup diganggu dan yg akan memiliki efek peredam dalam penciptaan permintaan perubahan.
Bahkan apabila sponsor eksekutif Anda nir mendukung Anda, Anda akan tahu pada mana Anda berdiri dan bisa membenarkan permintaan Anda buat lebih poly asal daya buat menangani evaluasi permintaan perubahan palsu.
Satu-satunya pengecualian dalam aturan di atas merupakan di mana Anda berurusan menggunakan permintaan perubahan yg didukung sang perkara usaha yg valid yang tidak disebutkan dalam permintaan & bahwa Anda gagal buat menerima ketika mempertanyakan pemohon. Bersiaplah buat sebagai fleksibel pada hal ini, sesudah semua tujuan Anda adalah tidak buat menghilangkan permintaan perubahan, hanya buat menghilangkan mereka tanpa perkara bisnis.
Menggunakan Manajemen Perubahan dan Pengendalian Perubahan Dalam Proyek
Dalam setiap proyek, perubahan tidak sanggup dihindari apakah itu dari dari dalam proyek atau berdasarkan sumber eksternal, sebagai akibatnya lumrah buat mempunyai proses yang disepakati pada rangka buat mengidentifikasi, menilai dan mengendalikan setiap potensi perubahan dan disetujui menggunakan apa yang awalnya disepakati buat proyek tersebut.
Apa yang diperlukan adalah pendekatan sistematis & umum.
Setelah rencana proyek dan dokumen lainnya yang terkait kunci telah disetujui, ini menjadi proyek "baseline" dan hanya dapat diubah setelah persetujuan oleh otoritas yang tepat, biasanya Dewan Proyek . Perubahan kontrol tidak ada untuk mencegah perubahan, tetapi untuk memastikan bahwa setiap perubahan disepakati oleh pihak yang berwenang sebelum pelaksanaan.
Sebuah elemen krusial & vital, adalah proyek penggunaan manajemen konfigurasi (CM).
Manajemen konfigurasi bisa diberikan menjadi layanan organisasi terus menerus atau disediakan oleh Kantor Proyek Dukungan (PSO). Segala sesuatu yang membentuk proyek tunduk pada manajemen konfigurasi, manajemen ini meliputi dokumentasi dan produk seorang ahli dan kiriman. Oleh karena itu penting buat mengintegrasikan penggunaan prosedur pengendalian perubahan dengan sistem manajemen konfigurasi dipakai sang proyek.
Sistem yang set-up buat mengelola perubahan juga harus meliputi pengelolaan berita-informasi generik. Sebuah Daftar Terbitan harus dibentuk pada awal proyek buat menangkap dan membantu pada manajemen perubahan & gosip-gosip. Sebuah manajemen konfigurasi dokumen taktik wajib dibuat menjadi bagian dari perencanaan & ini menyebutkan cara pada mana perubahan & informasi-info yg harus dikelola dan ditangani sepanjang proyek.
Perbedaan antara perkara dan risiko adalah bahwa kasus sudah terjadi, sedangkan risiko adalah sesuatu yang mungkin atau tidak mungkin terjadi pada beberapa titik di masa depan.
Setiap kali masalah muncul, hal itu dapat dikelola secara informal, biasanya oleh manajer proyek, namun jika itu harus dikelola secara resmi maka manajer proyek akan masuk ke masalah register sebelum melanjutkan lebih jauh. Metodologi PRINCE2 menyatakan bahwa Laporan Masalah dibuat bersama-sama dan berisi informasi tambahan tentang itu isu tertentu.
Perubahan tiba pada dua rasa:
Permintaan Untuk Perubahan (RFC).
Ini berasal dari pelanggan atau pengguna dan permintaan untuk mengubah salah satu baseline proyek dalam beberapa cara. Jika ada biaya tambahan yang terlibat dalam pelaksanaan RFC, maka pelanggan biasanya akan membayar untuk itu. Karena semua itu RFC adalah perubahan apa yang telah awalnya disepakati, biasanya Dewan Proyek sendiri akan memiliki wewenang untuk menyetujui perubahan tersebut.Spesifikasi off. Ini biasanya dibangkitkan dari sisi penawaran proyek, dan rincian beberapa aspek yang harus disediakan oleh proyek, tetapi saat ini tidak, atau diperkirakan tidak akan diberikan. Ini mungkin termasuk produk atau kiriman yang hilang, atau produk tidak memenuhi spesifikasi atau kriteria kualitas.
Pada awal proyek perlu menetapkan bagaimana perubahan dan informasi-isu ini harus diprioritaskan, dan itu merupakan biasa bahwa sistem penilaian mungkin meliputi kata-kata misalnya, Harus Memiliki, Harus, Bisa Memiliki, atau nir Akan Memiliki Untuk Sekarang . Definisi tersebut perlu disepakati.
Aspek lain yang perlu diputuskan merupakan apakah atau tidak Dewan Proyek atau manajemen senior ingin terlibat pada meninjau semua perubahan proyek. Apabila banyak perubahan diperkirakan maka mungkin wajar untuk Proyek Dewan buat memilih otoritas perubahan yang akan membuat keputusan mengenai perubahan tadi pada nama Dewan Proyek. Dalam perkara tersebut, "anggaran keterlibatandanquot; perlu ditentukan.
Sebagai contoh, otoritas perubahan hanya akan berurusan dengan perubahan biaya rendah. Aspek lain adalah menyiapkan aturan perubahan buat perubahan wewenang untuk memakai buat mendanai setiap perubahan yang disetujui & implementasi mereka.
Anggaran tambahan tadi harus ditangkap pada rencana proyek sebelum sign-off.
Seterusnya dengan mekanisme kontrol perubahan itu sendiri ...
Langkah 1. Setiap kali perubahan atau masalah dinaikkan, itu harus dikategorikan dan dimasukkan dalam daftar isu / perubahan.
Langkah 2. Sebuah analisis dampak sekarang harus dilakukan dan biasanya akan melibatkan anggota tim pakar yang relevan.
Analisis mengenai imbas harus mempertimbangkan efek perubahan atau masalah (yg mungkin positif atau negatif) dalam banyak sekali aspek proyek seperti:
- Waktu
- Biaya
- Kualitas
- Cakupan
- Kasus Bisnis
- Manfaat
- Resiko
Perubahan atau berita yg wajib diprioritaskan, pertama, menggunakan originator, dan kedua, selesainya analisis efek. Hal ini krusial waktu melaksanakan analisis impak pada atas, bahwa wakil-wakil menurut area usaha proyek, para pengguna produk akhir, & mereka yg memasok asal daya buat proyek, yang sepenuhnya terlibat sebagai akibatnya keputusan seimbang bisa dicapai.
Langkah 3. Setelah memahami dampak dari perubahan atau masalah, langkah berikutnya adalah untuk mempertimbangkan pilihan alternatif dan mengusulkan tindakan terbaik untuk mengambil dalam rangka untuk mengatasi masalah atau menerapkan perubahan. Sebuah pandangan yang seimbang diperlukan dan pertimbangan harus diberikan semua pilihan pada durasi proyek, biaya, kualitas, lingkup, manfaat, dan target kinerja risiko. Keuntungan yang diperoleh harus seimbang terhadap dampak pelaksanaan masalah atau perubahan.
Langkah 4. Keputusan sekarang dibutuhkan apakah atau tidak untuk melaksanakan perubahan. Untuk RFC, ini biasanya akan perlu meningkat kepada Dewan Proyek keputusan mereka, sedangkan Off-Spesifikasi dapat diputuskan oleh manajer proyek jika mereka memiliki kewenangan yang cukup.
Jika proyek ini memakai manajemen menggunakan pengecualian pada mana batas-batas toleransi yg telah ditetapkan, maka sine qua non implementasi yang diusulkan menyimpang melampaui toleransi ini, Dewan Proyek wajib terlibat dalam keputusan apakah akan melaksanakan atau nir.
Selama implementasi, manajer proyek wajib memastikan bahwa statusnya dilaporkan pada Dewan Proyek sampai ke titik ketika kasus atau membarui sudah sepenuhnya dilaksanakan.
Strategi buat Mengelola Perubahan: Project Manager
Judul manajer proyek (AM) dipakai buat mengartikan hal yang tidak sama dalam perusahaan yg tidak selaras. Untungnya terdapat sebuah badan standar yg disebut Institut Manajemen Proyek yg menaruh bimbingan yg sangat baik di kurang lebih peran dan fungsi seorang manajer proyek.
Beberapa akan sepakat, akan tetapi saya nir peduli jika Anda adalah manajer proyek PMI bersertifikat atau nir. Anda perlu peduli tentang mempunyai seorang manajer proyek menggunakan keterampilan buat melaksanakan kiprah sebagai Institut mendefinisikan itu. Ini mengubah strategi manajemen Anda, & itu reputasi Anda pada telepon.
Mencari Manajer Proyek
Apakah Anda memerlukan Proyek bersertifikat Management Professional (PMP)? Seperti saya katakan di atas, aku nir peduli. Ada yg baru disertifikasi PMP yg telah mengambil tes mereka dan menerima tunjangan profesi, tetapi mereka mungkin nir perang diuji. Ada manajer proyek veteran yang pernah mendapat gelar mewah, tapi mereka tahu bagaimana mengelola proyek. Dan terdapat adalah segalanya di antara. Track record merupakan apa yang Anda perlu peduli.
Apakah Anda memiliki tim bertenaga pada AM Anda kini ? Apakah orang dihormati, mungkin pemimpin opini kunci dalam organisasi Anda? Apakah mereka memperlakukan manajemen proyek menjadi profesi? Maka menggunakan segala cara menggunakannya.
Jika, pada sisi lain, manajer proyek telah judul yg digunakan oleh SMP, orang-orang terlatih yang berjalan kurang lebih dengan daftar tugas dan clipboard, saatnya buat membawa pada bakat bertenaga.
Rute tercepat ke manajer proyek terbukti akan sebagai menyewa kontrak, baik dari perusahaan terkemuka atau independen. Ada yang cantik di luar sana. Dapatkan dan periksa surat keterangan, & wawancara setidaknya tiga. Biarkan para pemimpin opini kunci & wawancara manajer mereka juga. Carilah track record mereka & buat kimia yang baik.
Set Up Manajer Proyek buat Sukses
Sederhananya, seluruh orang perlu memahami bahwa manajer proyek adalah alter ego Anda. Semua orang termasuk Anda.
Manajer Anda & pemimpin proyek harus memahami bahwa mereka bertanggung jawab kepada PM buat menyediakan seluruh tugas mereka, ketergantungan mereka dalam tugas-tugas lain & unit kerja lainnya, komitmen jadwal mereka, dan kebutuhan sumber daya mereka.
Mereka perlu tahu bahwa PM akan meninjau semua berita mereka & mencari masalah. Ini dapat mencakup tugas-tugas terjawab, inkonsistensi jadwal, overloads sumber daya, dll Seringkali manajer akan memberitahu PM bahwa mereka bisa menangani beberapa masalah ini, dengan bekerja lagi jam orang atau menggunakan tumpang tindih beberapa tugas "sang satu atau dua hari." Seorang manajer proyek yang baik akan menantang klaim tadi, dan Anda akan perlu buat berdiri di belakang PM.
PM akan mengadakan setiap orang bertanggung jawab atas kiriman tonggak. Dalam kebanyakan proyek, terutama yg kompleks, tonggak terlewatkan & planning kontinjensi harus diaktifkan. Sekali lagi, Anda menjadi pemimpin kebutuhan untuk mendukung PM lantaran mereka memegang orang bertanggung jawab.
Penanganan Permasalahan
Sangat mungkin bahwa AM akan mempunyai permasalahan menggunakan memimpin tim manajer, atau orang lain dalam organisasi. Buatlah aman bagi orang buat mendiskusikan & membawa konflik tadi. Hanya lantaran PM merupakan alter ego Anda tidak membuat mereka benar, lebih daripada Anda selalu sahih.
Libatkan pemimpin opini kunci Anda bersama menggunakan manajer proyek & lain-lain.
Temukan keterangan-informasi berkontribusi terhadap perseteruan, dan membuat keputusan yang diharapkan buat mendapatkan strategi manajemen perubahan pulang ke jalur.
Perubahan taktik manajemen yang gagal tak jarang melakukannya karena manajemen proyek yg jelek. Jangan biarkan hal itu terjadi dalam Anda.