Kepemimpinan Lintas Budaya yg efektif
Kepemimpinan global yang efektif.
Banyak dari kita memimpin orang-orang dari berbagai budaya yang berbeda, yang berbasis di banyak lokasi berbeda di seluruh dunia.
Hal ini nir selalu gampang. Setiap budaya dan subkultur mempunyai nilai-nilainya sendiri, harapan, gaya kerja, norma, bahasa, & gaya komunikasi. Jika Anda memimpin orang menurut beberapa budaya yang tidak sama, mampu sulit buat menyesuaikan diri dengan semua ini.
Di sinilah Wibbeke yang Geoleadership Model ? Bermanfaat. Ini menyoroti prinsip-prinsip yg bisa Anda terapkan buat memimpin orang-orang berdasarkan berbagai budaya.
Pada artikel ini, kita akan menjelajahi enam prinsip, dan kita akan membahas bagaimana Anda bisa menggunakan model buat memimpin sebuah tim budaya yg beragam lebih efektif.
Dapatkah pemimpin sukses usaha bisnis terkemuka dalam budaya luar mereka sendiri tanpa memahami budaya-budaya baru? Jika penelitian terbaru dan laporan berita yang benar, jawabannya adalah tidak. Perkiraan konservatif menunjukkan bahwa 70% dari usaha bisnis global gagal karena salah urus perbedaan budaya. 1 Dalam artikel ini, kami menjawab pertanyaan tentang kompetensi kepemimpinan antarbudaya dan bagaimana untuk membangunnya. Berdasarkan riset asli dilakukan dengan 30 ahli antarbudaya, kami mengembangkan dan menguji model persiapan kepemimpinan kita sebut Geoleadership TM.
Model ini tidak menyarankan pendekatan selimut untuk pendekatan persiapan kepemimpinan. Sebaliknya, itu alamat aspek yang hilang dari pendekatan budaya bias. Sisa dari artikel menjelaskan masalah-masalah khas yang melekat dalam konteks bisnis antarbudaya, menyajikan Geoleadership TM komponen Model, dan kemudian menerapkan model untuk studi kasus tertentu dalam bisnis global.
Masalah Budaya
Apakah atau tidak kita ingin, kebanyakan orang dewasa bertindak menurut bias budaya. Pengaruh budaya, apabila tidak kontrol, hayati kita. Budaya menginformasikan religius / spiritual keyakinan kita, cara kita makan, cara kita berpakaian, dan bagaimana kita memandang global. Kebudayaan kita sendiri menjadi begitu mendarah daging & sifat ke 2 bahwa mereka merasa cukup alami. Ketika kita menempatkan diri dalam kebudayaan lain, kita menggunakan cepat dapat menemukan kebiasaan, keyakinan, dan aturan yang merasa relatif lumrah. Di sinilah letak dilema bagi para pemimpin bisnis yang ingin melakukan bisnis di luar budaya mereka sendiri. Memimpin usaha bisnis pada negara lain melintasi batas-batas nasional dan internasional bisa menjadi sesuatu yang membingungkan. Seperti baru-baru 2004, global terdiri dari setidaknya 200 negara & lebih menurut 5000 grup etnis. Di banyak negara, penduduk tersegmentasi menjadi mayoritas lebih banyak didominasi dengan satu atau lebih etnis minoritas sebanyak lebih berdasarkan 10% menurut populasi.
Teoretisi mendefinisikan budaya majemuk &, sebagai Pedersen dan Connerley menyarankan, budaya acapkali membangun disalahpahami pada organisasi. Hall dilihat budaya menjadi latihan mental buat mengirimkan, menyortir, dan pengolahan berita. Kroeber & Kluckhohn menyarankan bahwa budaya adalah sebuah abstraksi, bukan sesuatu yang konkret. Triandis dirasakan budaya sebagai seperangkat norma, kiprah, dan nilai-nilai yang membuat makna. Samovar dan Porter menyarankan bahwa kebudayaan merupakan deposito kumulatif pengetahuan dan pengalaman yg diperoleh sang grup-grup orang & kemudian diwariskan pada generasi berikutnya. House, Wright, & Aditya mendefinisikan budaya menjadi pola sifat psikologis beserta di antara anggota kolektif sebagai akibatnya perilaku dan konduite diturunkan lintas generasi. Sifat psikologis tersebut mencakup asumsi, keyakinan, & nilai-nilai. Ketika beserta secara kolektif, sifat tadi sebagai norma budaya atau perilaku yg diterima. Meskipun budaya tampaknya terkait menggunakan etnis, kebangsaan, demografi, atau status, definisi spesial seperti menggunakan Hofstede "pemrograman kolektif pikiran yg membedakan anggota satu kelompok manusia menurut yang lain."
Menambah kompleksitas gambar merupakan fenomena bahwa organisasi bisnis, jua memiliki atau budaya. Shafritz & Ott mendeskripsikan budaya organisasi menjadi "sebuah konsep polemik yang nir meminjamkan dirinya buat definisi tunggal." Van Maanen mengemukakan bahwa itu "diamati keteraturan konduite waktu orang berinteraksi, misalnya bahasa yg digunakan dan ritual sekitar penghormatan & sikap." Kesepakatan & Kennedy berpendapat bahwa budaya merupakan "nilai-nilai secara umum dikuasai yang didukung sang organisasi, misalnya kualitas produk, atau kepemimpinan harga dan menghipnotis hampir semua menurut siapa yg dipromosikan dan apa keputusan dibuat, bagaimana gaun karyawan."
Kepemimpinan Adalah Konsep Budaya
Masalah dengan bahkan rekomendasi terbaik yang bermaksud untuk kompetensi kepemimpinan dalam konteks antarbudaya adalah bahwa masih ada bias budaya. Dengan kata lain, konsep kepemimpinan secara kultural terikat. Sebagai contoh, dalam bahasa Prancis, kepemimpinan (saluran) berarti "untuk memandu perilaku sendiri, untuk membimbing orang lain, atau tindakan perintah." Meskipun Perancis yang terkenal untuk memprotes, otoritas perintah hormat dan kagum. Di Jerman, kepemimpinan (Führung) berarti "bimbingan," dan dalam organisasi, itu ditafsirkan terdiri dari pengurangan ketidakpastian. Pemimpin panduan tindakan oleh aturan sedemikian rupa untuk memotivasi. Dalam bahasa Arab, ada sebuah kata syekh yang memiliki arti yang berbeda sesuai dengan budaya daerah. Secara harfiah, syekh berarti seorang pria lebih dari 40.
Namun, di Teluk dan Arab Saudi, Syekh berarti seseorang dari keluarga kerajaan. Di Mesir, syekh berarti seorang sarjana agama. Di Lebanon, syekh berarti seorang pemimpin agama, bahkan di antara orang-orang Kristen. Budaya sosial ekonomi dan politik di Timur Tengah memainkan peran dalam mempengaruhi definisi kepemimpinan, meskipun umumnya sepakat bahwa kepemimpinan terkait dengan senioritas sebelum kualifikasi lainnya. Dalam sebagian besar Timur Tengah, istilah "kepemimpinan" adalah istilah politik, dengan pengecualian bahwa di Iran, itu lebih merupakan istilah agama. Di Cina, karakter kepemimpinan, berarti "pemimpin dan yang dipimpin." Implikasinya adalah bahwa kepemimpinan hanya bisa menjadi kegiatan relasional. Untuk artikel ini, kita fokus pada pemimpin AS yang menghadapi persimpangan budaya bisnis Amerika dan Cina.
The Geoleadership TM Model
Kami melakukan studi menggunakan para pakar antarbudaya dari semua global buat menentukan kompetensi krusial buat kepemimpinan antarbudaya dan bagaimana pemimpin sanggup mendapatkan mereka. Sementara pertanyaan penelitian difokuskan dalam pemimpin bisnis Alaihi Salam, panelis menyimpulkan bahwa rekomendasi mereka dilaksanakan buat semua pemimpin yang terlibat dalam perusahaan global.
Dari hasil analisa, kami mengidentifikasi tujuh faktor penting yang dianggap perlu untuk kompetensi kepemimpinan antarbudaya. Ketujuh faktor penting yang terintegrasi dan membentuk dasar untuk Geoleadership, TM sebuah model kepemimpinan antarbudaya baru.
Tujuh faktor merupakan sebagai berikut:
Perawatan: pemimpin bisnis global harus terus dan memelihara kepedulian yang sama untuk garis bawah dan untuk kelompok pemangku kepentingan. Salah satu kritik pelik para pemimpin bisnis AS adalah bahwa fokus mereka adalah pada keuntungan di atas semua pertimbangan lain. Sementara kita dapat setuju bahwa satu tujuan bisnis adalah penciptaan keuntungan, kami juga percaya bahwa sistem sosial jangka panjang dan lebih luas akhirnya melayani bisnis.
Komunikasi: Agar para pemimpin bisnis untuk memimpin secara efektif dalam situasi antarbudaya, mereka harus melibatkan orang-orang dari budaya yang di negara mereka bekerja. Terkait erat dengan konteks adalah bahwa pemimpin harus menjangkau orang dalam budaya lain dengan keinginan untuk memahami dan menghargai bahwa budaya dan orang-orangnya. Pemimpin harus belajar keterampilan komunikasi yang mempromosikan mendengarkan dan terbuka, dialog yang sopan.
Kesadaran: Seseorang mengisi peran pemimpin (atau manajer) perlu mengembangkan kesadaran diri. Kesadaran Seorang pemimpin harus diupgrade sebagai konteks pergeseran sehingga pemimpin menjadi sadar / nya latar belakang budayanya sendiri pribadi dan bias relatif terhadap orang lain. Membangun kesadaran berarti mampu memperluas kesadaran diri.
Kontras: Pemimpin harus mampu untuk bekerja dengan nyaman dan efektif dengan ambiguitas. Mengembangkan toleransi untuk bekerja dengan perspektif kontras, metode, dan sistem nilai yang berbeda sangat penting. Bekerja dalam konteks ambigu membutuhkan kesabaran dan kesadaran. Bekerja di suatu tingkat kesadaran yang tinggi berarti bahwa pemimpin harus mampu melihat beberapa tingkat kontras makna secara bersamaan.
Konteks: pemimpin bisnis global harus mengembangkan kemampuan untuk A) memahami, membedakan, dan beradaptasi dengan situasi di mana mereka bekerja, dan B) menangguhkan penilaian. Seperti basi karena tampaknya, ungkapan lama "ketika di Roma, lakukan sebagai Roma lakukan" tampaknya berlaku. Ini tidak berarti bahwa para pemimpin menggurui orang dengan siapa mereka berinteraksi dalam konteks antarbudaya. Sebaliknya, pemimpin bisnis global harus memperhatikan situasi di mana mereka menemukan diri mereka sendiri. Pemimpin harus mampu mengenali perilaku mereka sendiri budaya belajar dan beradaptasi sesuai dengan konteks baru mereka.
Perubahan: organisasi postmodern membutuhkan pemimpin yang menunjukkan fleksibilitas dalam beradaptasi dengan lingkungan budaya yang dinamis. Pemimpin Intercultural harus bergeser dari pola pikir mekanistik lama dari era industri ke perspektif adaptif fleksibel kehidupan organisasi sebagai sistem sosial budaya yang kompleks.
Kemampuan: Agar pemimpin untuk menjadi efektif dalam situasi antarbudaya, pribadi yang cukup dan kemampuan organisasi harus dikembangkan. Kompetensi antarbudaya mensyaratkan bahwa pemimpin mampu untuk menilai kemampuan mereka sendiri dan orang lain dan membangun di mana ada defisit. Paling penting adalah pengaruh pemimpin dalam memfasilitasi penciptaan budaya organisasi yang mampu kelincahan pembelajaran antarbudaya.
Pada bagian berikut kita menyajikan sebuah studi masalah dan menggambarkan bagaimana masing-masing dari tujuh prinsip model yang berpotensi menaruh kontribusi bagi keberhasilan seseorang pemimpin yg ditransfer berdasarkan Alaihi Salam ke China, dan yang, sebagai presiden, memimpin perluasan perusahaannya ke negara itu.
Kasus Shanghai Motors Parts
Tom Fontaine merupakan presiden Shanghai Parts Motor, terbesar auto interior perusahaan manufaktur bagian kedua sekarang beroperasi di Cina. Dia dari Wisconsin, lulus berdasarkan Princeton & universitas Harvard, & fasih pada bahasa Mandarin. Dia telah tinggal dan bekerja di Shanghai dengan istri dan anak-anak selama 15 tahun dan sebagai benar-sahih karam dalam budaya. Strategi perusahaan buat memasuki Cina adalah relatif sederhana. China memiliki tenaga kerja besar yang bersedia buat bekerja dengan upah yg jauh lebih rendah daripada buruh pada Eropa dan Amerika Utara. Selain itu, ada ekonomi berkembang & orang-orang China telah mengakuisisi sebuah nafsu buat mengemudi mobil. Sebelum krisis ekonomi waktu ini, Cina adalah pembuat terbesar ketiga kendaraan beroda empat pada dunia, meskipun sejumlah besar adalah pembuat mobil asing. Penghasil kendaraan beroda empat China sendiri tidak dikenal pada luar negara itu. Shanghai Motor Bagian menemukan ceruk menjual bagian interior dan komponen buat yg terbesar menurut homegrown penghasil kendaraan beroda empat Cina.
Ketika Tom Fontaine mengambil tugas untuk menjelajahi kemungkinan untuk pergi ke China, ia memiliki beberapa kekhawatiran tentang menavigasi budaya Cina. Pertimbangan pertama Tom adalah terkait dengan tujuan korporasi ekspansi. Kepala di antara mereka adalah niatnya bahwa kesepakatan apa pun ditempa harus menguntungkan semua pemangku kepentingan. Kekhawatirannya adalah bagaimana melakukan hal itu mengingat bahwa ia adalah seorang pemula, meskipun ia melakukan perjalanan dan telah mengambil tiga tahun Mandarin di perguruan tinggi. Langkah pertama Tom sebelum melakukan perjalanan ke China untuk menghubungi seseorang yang memiliki pengalaman dengan kedua bisnis dan budaya Cina. Dia tahu dari studi Mandarin bahwa ada banyak perangkap yang bisa membingungkan seseorang yang tidak memahami seluk-beluk masyarakat Cina. Tom peduli tidak hanya kesan yang dibuatnya, tetapi juga tentang efek perusahaan di Cina.
Pelatih Tom telah menyarankan bahwa Cina, terutama di utara, masih hidup dengan ajaran Konfusius. Untuk alasan ini, Tom mulai membaca untuk reacquaint dirinya dengan cita-cita Konfusianisme. Apa yang terjadi pada Tom dia baik telah melakukan banyak mendengarkan. Komunikasi akan menjadi penting dalam membangun kepercayaan, dan kepercayaan adalah landasan membangun hubungan di mana perjanjian bisnis dapat dipalsukan.
Tom mempunyai keunggulan dalam beberapa orang yg mengambil tugas asing karena ia merupakan seorang pemimpin yang sudah membuatkan tingkat tinggi kesadaran diri.
Kesadaran, atau menjadi sadar, penting ketika pergeseran antara situasi dan dalam menjaga integritas. Apa Tom pelajari adalah bahwa semakin ia fokus pada masa kini dan kurang pada tujuan di masa depan, lebih baik membangun hubungan nya pergi. Dia belajar ia bisa menarik dan lucu dan bahwa kualitas ini dilayani dengan baik. Dia belajar pentingnya memperhatikan detail dan menindaklanjuti segala sesuatu yang dijanjikan. Yang paling penting, Tom belajar membudidayakan setiap interaksi dengan memperhatikan orang dan kebutuhan mereka.
Perbedaan antara bagaimana bisnis Amerika dan Cina beroperasi mencolok, dan kemampuan untuk mengelola ambiguitas dan menghargai kontras antara budaya merupakan keterampilan penting bagi para pemimpin yang bekerja di konteks budaya.
Kunci buat tahu perbedaan-perbedaan ini melanda Tom lantaran membutuhkan kesabaran & ketekunan. Dia bertekad bahwa satu blok bangunan krusial pada menempa interaksi menggunakan orang-orang lokal pada Shanghai akan memecahkan perkara interpersonal daripada perkara proses dan legalitas. Untuk Cina, membentuk sebuah hubungan merupakan tentang membentuk agama, itu bukan tentang uang.
Di Cina, setiap interaksi antara orang-orang didasarkan pada hubungan. Konsep guanxi, yang secara harfiah berarti "hubungan," diadakan sebagai nilai utama. Dalam hubungan bisnis, guanxi mengambil makna tambahan, mengacu pada jaringan hubungan ditempa dari waktu ke waktu, hubungan yang dibangun pada timbal balik. Masyarakat Cina jauh lebih kompleks daripada kebanyakan orang Barat bayangkan, berbeda jauh di berbagai daerah. Bea Cukai, bahasa, dan norma masing-masing daerah harus diakui dan dihormati. Orang Barat yang menganggap bahwa dia / ia telah menguasai China dengan datang ke tingkat dasar pemahaman satu kota bisa blunder serius.
Menegosiasikan ekspansi bisnis ke negara baru, terutama bagi para pemimpin yang secara fisik pindah ke negara itu, memerlukan perubahan monumental. Melalui kerja Tom dalam belajar tentang budaya Cina, membangun kesadaran diri, dan hidup di saat ini, dia menambah kemampuannya untuk beradaptasi dan fleksibel.
Pada saat Tom selesai menilai ekspansi ke China, ia tahu kemampuan apa yang ia dan perusahaan yang dibutuhkan untuk tumbuh. Sementara ia yakin, ia selalu disetel ke dalam konteks dan terbuka untuk pertumbuhan. Sebagai hubungan tumbuh, Tom memutuskan bahwa jika perusahaan itu akan bergerak maju dengan ekspansi, tidak bisa pada jadwal Amerika. Tom pernah mendengar ungkapan dalam istilah bisnis Amerika yang mengatakan untuk "memperlambat bergerak cepat," dan ia mulai memahami kebijaksanaan mengatakan terkait dengan upaya perusahaannya di Cina. Kemampuan yang paling penting bahwa Tom diakuisisi tersebut menumbuhkan kesadaran diri, mengembangkan apresiasi dan pengetahuan tentang budaya lain, menjalin hubungan interpersonal mendalam, menciptakan visi untuk jangka panjang, dan belajar untuk menganggap apa-apa.
Kami mengembangkan Geoleadership TM Model berdasarkan penelitian kami ke dalam kompetensi yang dibutuhkan bagi para pemimpin bisnis untuk menjadi sukses dalam konteks bisnis antarbudaya. Tujuh dimensi model asuh persiapan menyeluruh untuk usaha bisnis global melalui budidaya serupa, tetapi tinggi, keterampilan untuk apa yang telah diajarkan dalam model kepemimpinan tradisional. Sementara model kepemimpinan yang paling menyarankan memperhatikan komunikasi, konteks antarbudaya memerlukan meningkat keterampilan mendengarkan. Sementara sebagian besar model menyarankan pemimpin untuk memperoleh kemampuan untuk hidup dengan ambiguitas, penekanan yang lebih besar dibutuhkan ketika memasuki budaya yang berbeda. Menumbuhkan keterampilan dalam semua tujuh dimensi adalah bagaimana seorang pemimpin, Tom Fontaine, membawa perusahaan ke China dengan sukses.
Home | Bab Sebelumnya | Menu | Bab Selanjutnya