Prioritas Reorganisasi dalam Perubahan Waktu
Tantangan zaman bisa mendorong prioritas perubahan.
Bayangkan skenario ini: tim Anda telah bekerja pada sebuah proyek selama berbulan-bulan.
Ketika Anda mulai, biaya tinggi proyek itu dibenarkan, lantaran penjualan yang diharapkan dihasilkan berdasarkan selesai akan lebih berdasarkan membayar buat itu.
Namun, itu sebelum krisis ekonomi. Sekarang, penjualan Anda proyeksi lebih rendah, dan atasan Anda mendorong Anda buat mengurangi biaya . Setelah seluruh, ada sedikit kemungkinan perusahaan akan mencapai angka penjualan yg Anda semula diharapkan. Di sisi lain, jika Anda menghentikan proyek sekarang, semua pekerjaan tim Anda telah dilakukan sejauh ini.
Apa yg harus Anda lakukan? Jika Anda terus, dan mencoba buat merampungkan proyek lebih cepat untuk menjaga harga turun, atau sebaiknya Anda berhenti segalanya, dan beralih ke sesuatu yang lain?
Dalam ekonomi sulit waktu ini, mungkin sulit buat mengidentifikasi proyek-proyek & tugas harus merogoh prioritas di atas orang lain. Ini lingkungan bisnis yg baru bisa sangat mensugesti tim Anda, terutama bila konsekuensi menurut perubahan ini nir dikelola dengan sahih dan sensitif.
Jadi, bagaimana Anda memahami mana proyek & kegiatan yg akan membuat perbedaan yg paling, dan bagaimana Anda membantu menangani tim Anda dengan perubahan prioritas & tugas baru?
Artikel ini serius pada pertanyaan-pertanyaan. Kami akan meninjau langkah-langkah yang diharapkan untuk mengidentifikasi bagaimana lingkungan baru akan berdampak prioritas tim Anda, dan kami akan menunjukkan apa yg bisa Anda lakukan untuk mengelola konsekuensi, & beranjak maju.
Bagaimana prioritas ulang Aktivitas Anda.?
Ikuti langkah-langkah buat menilai pulang kerja tim Anda dan prioritaskan :
Tiga langkah buat membentuk tim yg lebih baik
Beberapa tim fungsi dan mereka mampu. Tapi taruhannya bisa lebih tinggi dengan tim eksekutif senior: yg disfungsional bisa memperlambat bawah, menggagalkan, atau bahkan melumpuhkan seluruh perusahaan. Dalam pekerjaan kami menggunakan tim teratas pada lebih menurut 100 perusahaan multinasional terkemuka, 1 termasuk survei dengan 600 eksekutif senior pada 30 dari mereka, kami telah mengidentifikasi tiga prioritas penting buat membangun dan mengelola tim top yang efektif.
Mendapatkan prioritas-prioritas yg tepat bisa membantu mendorong usaha output yg lebih baik pada bidang mulai dari kepuasan pelanggan buat produktivitas pekerja dan lebih banyak juga.
1. Mendapatkan orang yang tepat dalam tim. . . dan yang salah dari
Menentukan keanggotaan tim atas merupakan tanggung jawab-dan CEO seringkali tuas paling kuat buat membentuk kinerja tim. Banyak CEO menyesal nir memakai tuas awal ini cukup atau relatif menyeluruh. Yang lain mengabaikannya sepenuhnya, menggunakan asumsi bahwa faktor-faktor bukan misalnya judul, membayar nilai, atau posisi seseorang eksekutif di dalam bagan organisasi yang relatif untuk mengklaim keanggotaan baku. Kejutan kecil, lalu, bahwa lebih berdasarkan 1/3 berdasarkan eksekutif yang disurvei mengatakan tim teratas mereka nir mempunyai orang yg sempurna & kemampuan.
Kunci untuk mendapatkan hak atas komposisi tim adalah menetapkan apa kontribusi tim menjadi keseluruhan, dan anggota-anggotanya menjadi individu, wajib membuat aspirasi buat mencapai kinerja organisasi dan lalu menciptakan perubahan yg diharapkan pada tim. Ini terdengar lurus ke depan, tetapi umumnya membutuhkan perhatian sadar dan keberanian menurut CEO, bila tidak, tim atas bisa underdeliver buat jangka saat.
Itu niscaya terjadi dalam sebuah perusahaan layanan teknologi yang memiliki tim berjuang atas: kurang berdasarkan satu dari 5 anggotanya pikir itu sangat dihormati atau menyebarkan visi bersama buat masa depan, & hanya satu menurut 3 pikir itu menciptakan kontribusi yg berharga terhadap kinerja perusahaan. Pelanggan perusahaan sangat tidak puas-mereka memberi nilai biaya , kualitas, & pelayanan di hanya 2,3 dalam skala 7-titik-dan tim bahkan tidak sanggup sepakat dalam akar penyebab.
Seorang CEO baru mereorganisasi perusahaan, membentuk sebuah kelompok strategi baru dan berkiprah dari struktur geografi berbasis ke galat satu menurut 2 unit serius pada pelanggan-buat usaha grosir & buat ritel. Dia mengadaptasi komposisi tim puncaknya, menciptakan keputusan yg sulit buat menghapus 2 eksekutif daerah berpengaruh yang sudah sangat ditentang lintas organisasi kerja sama dan menambahkan eksekutif terkemuka gerombolan taktik dan 2 eksekutif terkemuka ritel dan bisnis grosir, masing-masing. CEO lalu menggunakan serangkaian lokakarya buat menciptakan kepercayaan dan semangat kerja sama antara anggota tim baru dan buat menghilangkan mentalitas daerah tua silo. Tim jua mengganti metrik sendiri kinerja, menambahkan layanan pelanggan & indikator kinerja buat kepuasan jangka pendek yang tradisional penjualan.
Pelanggan dinilai layanan perusahaan pada 4,tiga setahun lalu & dalam lima,4 dua tahun kemudian. Sementara itu, tim atas, didukung oleh output ini, kini percaya bahwa lebih baik siap buat meningkatkan kinerja perusahaan. Dalam kata-kata seseorang anggota tim, "Saya tidak akan percaya kami sanggup sejauh ini hanya pada satu tahun."
2. Pastikan tim atas tidak hanya pekerjaan hanya dapat dilakukan
Tim banyak atas perjuangan buat menemukan tujuan dan fokus. Hanya 38 persen dari eksekutif yang disurvei mengatakan tim mereka terfokus pada pekerjaan yang sahih-sahih diuntungkan berdasarkan perspektif top-tim. Hanya 35 % menyampaikan mereka tim teratas mengalokasikan jumlah saat yg sempurna antara aneka macam topik yg mereka anggap penting, misalnya strategi & orang.
Apa yang mereka lakukan, bukan? Segala sesuatu yang lain. Terlalu acapkali, tim atas gagal buat mengatur atau menegakkan prioritas & bukan mencoba buat menutup pantai.
Dalam perkara lain, mereka gagal buat membedakan antara topik yg mereka wajib bertindak secara kolektif & mereka yang hanya wajib memantau. Kekurangan ini membuat sesak agenda yg tidak terdapat tim atas dapat mengelola dengan baik. Seringkali, hasilnya merupakan tenaga menguras rendezvous yg berlarut-larut terlalu lama dan tidak terlibat tim, meninggalkan anggota bertanya-tanya kapan mereka mampu pulang ke CEO umumnya perlu merespon waktu disfungsi misalnya itu timbul "kerja konkret."; Itu tidak mungkin bahwa anggota-yang tim senior mempunyai tujuan mereka sendiri unit usaha & karir pribadi insentif-akan dapat memilah satu set yg koheren kolektif atas tim prioritas tanpa upaya terpadu.
CEO & tim papan atas sebuah perusahaan barang konsumen Eropa dirasionalisasikan prioritas mereka dengan membuat daftar panjang topik potensial mereka mampu alamat.
Kemudian mereka bertanya mana yg memiliki nilai tinggi buat usaha, diberikan pada mana mereka ingin mengambilnya, dan akan memungkinkan mereka, menjadi grup, buat menambah nilai yg luar biasa. Sementara mempersempit daftar ke sepuluh item, anggota tim menghabiskan saat yang relatif menantang satu sama lain tentang topik yang anggota tim individu dapat menangani atau mendelegasikan. Mereka menyimpulkan, contohnya, bahwa proyek tidak memerlukan kerja lintas-fungsional atau lintas-regional, seperti mengatasi kinerja tertinggal di satu wilayah, nir memerlukan perhatian kolektif tim zenit bahkan ketika proyek-proyek ini merupakan tanggung jawab anggota tim individual. Untuk tanggung jawab didelegasikan, mereka membangun satu set transparan & konsisten indikator kinerja buat membantu mereka memantau kemajuan.
Perubahan ini menaruh ruang buat bernapas atas tim untuk melakukan pekerjaan lebih berharga. Untuk pertama kalinya, sanggup penekanan bisnis yg relatif mengenai pengaturan & bergerak maju beradaptasi lintas kategori & lintas geografi prioritas dan alokasi sumber daya dan menyebarkan 50 pemimpin puncak melintasi batas-batas regional dan fungsional, sehingga membangun kelompok kepemimpinan yg lebih efektif diperpanjang buat perusahaan . Hal ini, pada gilirannya, terbukti krusial menjadi tim yang dipimpin perubahan haluan yang membawa perusahaan menurut penurunan ke pangsa pasar yang berkembang. Fokus ketat tim pula membantu mempertinggi semangat & kinerja dalam tingkat perusahaan lebih rendah, di mana karyawan kini memiliki lebih poly tanggung jawab didelegasikan. Skor kepuasan karyawan ditingkatkan buat 79 persen, menurut 54 %, hanya dalam satu tahun.
3. Alamat tim dinamika dan proses
Sebuah wilayah akhir tak henti-hentinya menuntut perhatian menurut CEO adalah dinamika tim yg efektif, yang nir merupakan perkara yg sering: pada antara tim teratas yang kami pelajari, anggota melaporkan bahwa hanya lebih kurang 30 % menurut waktu mereka dihabiskan pada "kerja sama produktifdanquot;-sebuah nomor yg menurun bahkan lebih waktu tim ditangani dengan taruhan tinggi topik dimana anggota telah tidak sinkron, kepentingan bercokol. Berikut adalah 3 contoh bagaimana dinamika miskin menekan kinerja:
Tim papan atas sebuah perusahaan pertambangan besar terbentuk dua kubu yg antagonis dengan pandangan mengenai cara mengatasi tantangan strategis yang penting. Diskusi mengenai topik ini dibajak agenda tim buat jangka panjang, belum ada keputusan dibentuk.
Tim papan atas sebuah perusahaan asuransi Amerika Latin benar-sahih demoralisasi waktu mulai kehilangan uang setelah reformasi pemerintah membuka negara buat kompetisi baru. Tim mengembara, menggunakan sedikit rasa arah atau akuntabilitas, & menyalahkan situasi dalam tindakan pemerintah. Seperti diskusi nir produktif dicegah tim teratas menurut merogoh tindakan yg berarti, karyawan lain menjadi tidak puas dan biaya keluar dari kontrol.
Tim zenit pada sebuah perusahaan Amerika Utara jasa keuangan tidak selaras efektif buat upaya perusahaan-lebar-perbaikan operasional yg kritis. Akibatnya, departemen yang tidak sinkron mengambil tindakan kontraproduktif & kadang-kadang bertentangan. Satu gerombolan , contohnya, mencoba buat mempertinggi cross-selling, ad interim yang lain menolak buat menyebarkan warta yg relevan tentang pelanggan lantaran ingin "memilikidanquot; interaksi dengan mereka.
CEO dapat merogoh beberapa langkah buat memperbaiki perkara menggunakan dinamika tim. Yang pertama adalah buat bekerja dengan tim buat berbagi pemahaman, tujuan umum mengapa anggotanya nir berkolaborasi secara efektif. Ada beberapa utilitas yg tersedia buat tujuan, termasuk atas tim survei, wawancara dengan anggota tim, & 360-derajat evaluasi para pemimpin individu. CEO perusahaan asuransi Amerika Latin menggunakan metode ini untuk menemukan bahwa para anggota tim puncaknya dibutuhkan buat mengatasi menciptakan interaksi dan agama menggunakan satu sama lain & menggunakan organisasi bahkan sebelum mereka putusan bulat pada taktik perusahaan baru & dalam perubahan budaya yg diperlukan buat memenuhi tujuan-nya (buat lebih lanjut tentang membentuk agama, lihat "Dispatches menurut garis depan inovasi manajemendanquot;). Salah satu perubahan budaya penting untuk tim ini atas merupakan bahwa anggotanya diperlukan buat merogoh kepemilikan perubahan pada kinerja perusahaan dan budaya dan untuk terus saling bertanggung jawab buat hayati sampai dengan komitmen ini.
Memperbaiki dinamika disfungsional memerlukan perhatian terfokus dan hegemoni, usahakan segera sebagai pola yg tidak efektif timbul. Di perusahaan pertambangan, CEO dipelajari, selama rendezvous dewan terfokus pada dinamika tim, bahwa pendekatan-nya membiarkan diskusi terselesaikan pulang dengan asa mendapatkan konsensus & komitmen berdasarkan kerja tim-bukan & bahwa timnya mengharapkannya melangkah masuk
Setelah ini sebagai jelas, CEO ditengahi keputusan & mempunyai tim melompat-memulai pelaksanaannya.
Seringkali lebih dari satu hegemoni diharapkan. Setelah CEO di perusahaan jasa keuangan mengerti seberapa tidak baik timnya sejajar, contohnya, ia menggelar serangkaian tim top-off-site rendezvous spesifik ditujukan membuat konvensi yang lebih besar pada strategi. Salah satu hasilnya: tim membuat menyelaraskan bagian dari rencana kolektif organisasi, dan anggotanya berkomitmen buat berkomunikasi dan mempelajari secara teratur dengan para pemimpin di taraf bawah organisasi buat memastikan bahwa mereka juga bekerja secara konsisten & bersama-sama dalam taktik baru. Satu tahun kemudian, tim puncak jauh lebih bersatu pada sekitar tujuan dari perbaikan operasional-inisiatif-proporsi eksekutif yg berkata tim tersebut 2 kali lipat kejelasan arah, sampai 70 persen, & tim tidak lagi bekerja pada lintas-tujuan . Sementara itu, pemugaran operasional menerima uap: porto turun sebanyak 20 % selama periode yang sama, dan proporsi pekerjaan selesai pada waktunya naik 8 %, menjadi 96,tiga persen.
Akhirnya, tim yg paling perlu mengubah dukungan mereka sistem atau proses buat mengkatalisasi dan menanamkan perubahan. Pada perusahaan iuran pertanggungan, misalnya, CEO melihat buat itu bahwa kinerja masing-masing anggota tim atas indikator pada banyak sekali bidang seperti pengendalian biaya & kepuasan karyawan yang selaras & mendorong anggota tim buat menyebarkan data kinerja divisi mereka. Pendekatan baru ini memungkinkan para eksekutif buat saling bertanggung jawab buat kinerja dan menciptakan mustahil buat terus menghindari dialog sulit mengenai kinerja tertinggal dan lintas-organisasi kasus. Dalam ketika 2 tahun, dinamika tim membaik, bersama dengan perusahaan keuangan-buat pengembalian kapital yg diinvestasikan (ROIC) berdasarkan 16,6 %, dari -8,8 persen, terutama karena tim kolektif dieksekusi kiprah yg lebih efektif & memastikan bahwa perusahaan memenuhi nya pengendalian biaya dan tujuan pertumbuhan.
Setiap tim atas merupakan unik, dan setiap CEO akan perlu buat mengatasi kombinasi unik menurut tantangan. Sebagai model sebelumnya memberitahuakn, berbagi sebuah tim yg sangat efektif biasanya memerlukan diagnosa yg baik, diikuti oleh serangkaian lokakarya & kerja lapangan untuk mengatasi dinamika tim ad interim itu hadir buat masalah usaha yang sulit. Ketika CEO mendapat berfokus tentang memastikan bahwa anggota tim atas nya bersedia dan bisa membantu memenuhi tujuan strategis perusahaan, tentang memastikan bahwa tim selalu berfokus dalam topik yg tepat, & tentang mengelola dinamika, dia mungkin buat mendapatkan hasil. Tim papan atas terbaik akan mulai mengambil tanggung jawab kolektif & buat mengembangkan kemampuan buat mempertahankan dan menaikkan efektivitas mereka sendiri, menciptakan keunggulan kinerja abadi.
Home | Bab Sebelumnya | Menu | Bab Selanjutnya